Liiketoiminnan ulkoistaminen on monivaiheinen prosessi, joka aiheuttaa muutoksen niin ulkoistavassa kuin vastaanottavassakin yrityksessä. Tämä artikkeli käsittelee liiketoiminnan ulkoistamisprosessia ja siihen liittyvää muutoksen johtamista. Artikkelissa kuvataan ulkoistavassa yrityksessä tehdyn kehittämishankkeen yhteydessä saatuja kokemuksia.
Kirjoittajat: Noora Pussinen ja Marja Leena Kukkurainen
Ulkoistaminen ja muutos
Ulkoistaminen on palvelujen ostamista ulkopuoliselta yritykseltä (Golhar & Desphande 2009, 42). Tällöin yksi tai useampi prosessi siirretään palvelujen tuottajalle, joka ottaa vastuun palvelujen hallinnoimisesta ja tuottamisesta ennalta määriteltyjen ja mitattavien kriteerien mukaisesti (Duan, Grover, Roberts & Balakrishnan 2014).
Ulkoistamista perustellaan monista eri lähtökohdista käsin. Tarkoituksena on yleensä yrityksen toiminnan tuottavuuden parantaminen sekä halu keskittyä yrityksen ydintoimintoihin. Lisäksi yritykset odottavat ulkoistetun palvelun osalta pitkän aikavälin tuloksia. Palvelun tuottajan odotetaan kehittävän toimintoja ja tuottavan entistä parempaa palvelua. (Järvinen, Kyytsönen & Olkkola 2011, 61–68; Lacity & Willcocks 2014.)
Kustannustekijöiden lisäksi ulkoistamisen syynä voi olla liiketoimintaan liittyvien riskien vähentäminen, ja mahdollisuus saada kilpailuetua ulkoisen toimittajan erityisosaamisen kautta. Lisäksi ulkoistamisella tavoitellaan joustavuutta ja halutaan välttää investointeja. (Sridarran & Fernando 2016.)
Ulkoistamisen ja muutoksen suunnittelu
Ulkoistaminen on myös muutosprosessi, joka kulkee käsi kädessä ulkoistamiseen liittyvien vaiheiden kanssa (kuvio 1). Kuviossa 1 on käsitteellinen malli, jossa Sridarran ja Fernando (2016) ovat yhdistäneet muutosjohtamisen Ramanthan (2008) mukaan sekä ulkoistamisen Brownin ja Wilsonin (2005) mukaan.
Kuvio 1. Muutosjohtamisen ja ulkoistamisen rinnakkaiset prosessit (mukaillen Sridarran & Fernando 2016)
Ulkoistamisen ensimmäisessä vaiheessa tulee tehdä tarvittavat strategiset valinnat ja analysoida sekä sisäiset että ulkoiset tekijät muutoksen johtamista ohjaamaan ja osoittamaan muutoksen välttämättömyys. Strategisessa vaiheessa käytettävissä on erilaiset strategisen johtamisen työkalut (kuvio 1).
Seuraavassa vaiheessa tulee ulkoistavan yrityksen arvioida ja suunnitella yksityiskohtaisesti osaamisensa ja voimavaransa. Tähän vaiheeseen kuuluvat keskeiset osa-alueet ja niiden tehtäväsisällöt ovat Sridarran ja Fernandon (2016) mukaan seuraavat:
- Toimeenpanosuunnitelman laatiminen
- Tietojen keruu
- Vastuuhenkilöiden nimeäminen ja varaaminen
- Menettelytavoista päättäminen
- Suunnitelman valmistelu
- Henkilökunnan koulutus
- Koulutus niillä toiminta-alueilla, joissa työskennellään palvelujen toimittajan henkilökunnan kanssa yhdessä
- Vastuiden määrittely
- Vastuuhierarkian ja keinojen määrittely ulkoistettavan henkilökunnan vastuullisuuden vahvistamiseksi
- Ammatilliset voimavarat
- Palvelujen tuottajien ammatillisten voimavarojen sopivuuden arviointi ja varmistaminen
Toimeenpanovaihe
Sekä muutoksen että ulkoistamisen johtamisessa keskeinen vaihe on toimeenpano eli implementaatio, jota kutsutaan myös transitioksi. Kuviossa 2 on kuvattu implementaatiovaiheen keskeiset tehtävät ja niiden sisällöt (kuvio 2). Toimeenpanovaiheessa siirretään ulkoistuksen kohteena olevat toiminnot palveluntuottajalle ja muodostetaan uudet toimintamallit niin ulkoistavassa kuin vastaanottavassa organisaatiossa (Beulen, Tiwari & van Heck 2011, 205-206).
Kuvio 2. Toimeenpanovaiheen tehtävät (mukaillen Sridarra & Fernando 2016)
Projektihallinnon tulee kantaa vastuu toimeenpanovaiheessa tavoitteiden saavuttamisesta toimivan viestinnän ja säännöllisen seurannan avulla, sekä hoitaa eteen tulevat ennalta arvaamattomat tilanteet. Tiedonsiirto ja projektihallinto vaativat yhteistä panostusta sekä toimittajan, että ulkoistavan yrityksen projektitiimiltä. Yhteisen panostuksen puuttuminen voi aiheuttaa kitkaa tiimien välille ja vaikeuttaa tavoitteiden saavuttamista. (Beulen, Tiwari & van Heck 2011, 221.)
Koska ulkoistamisella tavoitellaan pitkän aikavälin hyötyjä, tulee toimittaja nähdä yhteistyökumppanina. Yhteistyö ja suunnittelu palveluntuottajan kanssa vaikuttavat onnistuneeseen palvelujen siirtoon. Suunnitelmassa tulee olla määriteltynä molempien osapuolien vastuut ja velvollisuudet, ja siinä tulee kuvata toimitukset ja tavoitteet selvästi. Myös avoimuus osapuolten välillä on tärkeää toimivan projektin aikaansaamiseksi.
Muutoksen juurruttaminen ja päättäminen
Toimeenpanovaiheen jälkeen tulee muutosta ja ulkoistamista johtaa aktiivisesti, jotta saadaan aikaan onnistunut muutos. Koska ulkoistamisella on monia kulttuuriin, kommunikaatioon, työtapoihin ja työn ymmärrykseen liittyviä seurauksia (Sridarran & Fernando 2016), ovat vaikutukset henkilöstöön ja toimintatapoihin välttämättömiä (Järvinen, Kyytsönen & Olkkola 2011, 146). Kulttuurien yhteensopivuus tulee arvioida jo toimeenpanovaiheessa (kuvio 2) ja johtaa muutosta aktiivisesti, jotta normit ja johtajuus muuttuvat vaadittavalla tavalla.
Päätösvaiheessa tuloksena voidaan onnistuneesta ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta odottaa vähemmän konflikteja ja todeta ulkoistamisen tuloksellisuus, käyttäytymismuutokset ja vakaa toimittaja-asiakas suhde (Sridarran & Fernando 2016).
Muutosjohtamisen merkitys liiketoiminnan ulkoistamisessa on suuri onnistuneen hankeen läpiviennissä. Hyvin toteutetulla muutosjohtamisella mahdollistetaan toimintojen sujuva siirto ulkoiselle palvelun tuottajalle sekä uuden toimintamallin muodostaminen. Muutosprosessin onnistumisen taustalla tulee olla organisaation vahva näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatiota ollaan viemässä sekä mikä on muutoksen perustarkoitus (Purmonen & Makkonen 2001, 25).
Esimiestyö ja viestintä avainasemassa muutoksen johtamisessa
Hyvä muutoksen johtaminen edellyttää osaamisen johtamista ja huomion kohdentamista muutoksen piirissä oleviin ihmisiin. Olennaista muutoksen onnistuneessa johtamisessa on, että kaikki sen piirissä olevat ihmiset tietävät, mikä muuttuu ja mitä heiltä odotetaan. Esimiestoiminnassa tulee kiinnittää huomiota ihmisten johtamiseen ja ohjaamiseen muutoksessa, ei ainoastaan muutokseen liittyvien asioiden koordinointiin. Riittävä tieto ja tunne vaikuttavasta osallistumisesta luovat hyvän perustan positiivisen muutoksen aikaansaamiselle. (Luomala 2008, 16, 23 – 24.)
Muutoksen johtamisen näkökulmasta esimiehen rooli on merkittävä. Jos esimies on motivoitunut muutoksen läpivientiin ja viestii sen myös työntekijöilleen puheellaan, käyttäytymisellään ja toiminnallaan, muutoksen läpiviennistä tulee myös helpompaa. Tehokkaalla muutosviestinnällä luodaan yhteinen ymmärrys muutoksen tavoitteista ja prioriteeteista ja sen avulla voidaan myös lisätä eri sidosryhmien sitoutuneisuutta ja vastuunkantoa muutoksen läpiviennissä (Pirinen 2014, 132). Olennaista on myös tiedottamisen oikea-aikaisuus (Luomala 2008, 10).
Avoimella viestinnällä ja luottamuksellisen ilmapiirin luomisella voidaan parantaa henkilöstön jaksamista muutoksen keskellä. Panostaminen muutosjohtamisen suunnitteluun ja sen toteutuksen seuraaminen ovat tärkeitä. Henkilöstön osallistaminen muutokseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa vahvistaa muutosviestin ymmärtämistä henkilöstön parissa. Muutosprosessin edetessä on myös tärkeää valtuuttaa henkilöstö muutoksen mukaiseen toimintaan, jotta mahdolliset esteet saadaan poistettua ja ihmiset voivat tehdä parhaansa työssään.
Menetelmät ja aineiston keruu
Tutkimus- ja kehittämishanke toteutettiin finanssialan yrityksessä. Tutkimuksessa selvitettiin esimiesten ja projektipäälliköiden kokemuksia ulkoistamis- ja muutosprosessin johtamisesta, kehittämistarpeista sekä kokemuksia tekijöistä, jotka tukevat jatkuvassa muutoksessa. Hankkeen empiirisen aineiston keruun menetelminä oli päiväkirja, haastattelu, työpajat ja havainnointi. Aineiston analysointimenetelmänä käytettiin teemoittelua, jossa eri tutkimusmenetelmien aineisto käsiteltiin erikseen ja ryhmiteltiin teemoittain kokonaisuuksiksi. (Pussinen 2017.)
Kehittämishankkeessa saatuja kokemuksia
Ulkoistamishankkeen visio ja tavoitteet koettiin selkeiksi kohdeorganisaatiossa. Viestintä projektitiimin ja projektipäälliköiden välillä koettiin toimivaksi ja päivittäiset lyhyet palaverit hyödyttivät asioiden läpikäyntiä ja helpottivat projektin hallintaa. Kohdeorganisaation projektipäälliköiden mielestä toimeenpanosuunnitelma olisi pitänyt tehdä tiiviimmässä yhteistyössä toimittajan ja ulkoistavan yrityksen kanssa. Ulkoistamiseen varattuja resurssit koettiin riittämättömiksi ja projektin aikana esiintyi päällekkäisiä tehtäviä. Ulkoistamiseen liittyviä alaprojektien (HR, tiedonsiirto, IT, uuden toimintamallin suunnittelu) suunnitelmia ei oltu riittävästi yhteen sovitettu, joten eri alaprojekteissa tehtiin päällekkäisiä asioita. Yhteinen dokumentointimalli ulkoistavan yrityksen ja toimittajan välillä puuttui. Sekä toimittaja että kohdeorganisaatio tekivät oman dokumentaation prosessin aikana, jonka vuoksi yhteinen näkemys sovituista asioita jäi epäselväksi. Organisaatiokulttuurien erilaisuus vaikutti yhteistyöhön. Muun muassa yhteisen kielen puute (ammatilliset käsitteet), toimintamalli sekä erilaiset päätöksentekovaltuudet projektiryhmätasolla aiheuttivat väärinymmärryksiä. Kohdeyrityksessä toteutetun kehittämishankkeen tulokset ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta esimiesten ja projektipäälliköiden kokemana on kuvattu kuviossa 3.
Kuvio 3. Kokemukset ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta
Viestintä koettiin muutosjohtamisen kannalta tärkeimmäksi elementiksi. Muita muutosta tukevia tekijöitä koettiin olevan luottamus, avoin ilmapiiri ja suunnitelmallisuus. Hankkeen aikana tuli esille, ettei kohdeorganisaatiossa ole olemassa muutosjohtamisen mallia eikä se ole osa projektinmallia, vaan muutosjohtamisen vastuu on linjaesimiehillä. Esimiehet kokivat tarvitsevansa enemmän tukea omilta esimiehiltään muutoksen ymmärtämiseen sekä työkaluja (viestintämalli, muutosvalmennus, syvempi ymmärrys muutoksesta) muutoksen johtamiseen.
Esimiesten suhtautuminen jatkuvaan muutokseen vaihteli, mutta se koettiin osaksi nykypäivän toimintaa. Jatkuvan muutoksen käsittelemiseen kaivattiin aikaa ja tukea ylemmältä johdolta. Muutoksen hyväksymistä pidettiin tärkeimpänä asiana muutoksen sietämisessä. Myös muutoksen selkeä rakenne helpottaa muutoksessa elämistä. (Pussinen 2017.)
Pohdinta
Tämän hankkeen tulosten perusteella ulkoistamis- ja muutosprosessien onnistumisen tärkein elementti on suunnitelma. Puutteellinen suunnitelmallisuus vaikeuttaa toimeenpanovaiheen sujuvuutta. Huono projektihallinta näkyy ulospäin muutoksen keskellä oleville henkilöille. Ongelmat toimeenpanovaiheessa vähentävät ihmisten luottamusta ja uskoa tavoitteiden saavuttamiseen, joka voi näkyä muutosvastarintana. Muutossuunnitelman laatiminen osana projektia ja projektin antama tuki esimiehille muutoksen johtamisessa on tarpeellista onnistuneen muutosprosessin toteuttamiseksi.
Liiketoiminnan ulkoistamiseen liittyvässä muutoksen johtamisessa tulee ottaa huomioon ihmisten erilaisuus ja antaa mahdollisuus kysymysten esittämiselle sekä muutoksen käsittelylle. Muutoksen johtamisessa tärkeimpiä elementtejä ovat viestintä, luottamus, avoin ilmapiiri ja suunnitelmallisuus. Luottamuksen rakentaminen henkilöstöön päin on tärkeää onnistuneen muutoksen läpiviennille ja sen perustana toimii rehellinen ja avoin viestintä. Osallistaminen muutoksen läpivientiin ja jatkuva viestintä auttavat henkilöstöä ymmärtämään muutosta ja muokkaamaan omaa toimintaansa muutoksen mukaiseksi.
Ulkoistamisprosessin ymmärtäminen, projektihallinta ja muutoksen johtaminen ovat tärkeitä osa-alueita liiketoiminnan ulkoistamisen onnistumisen kannalta. Projektihallinta tuo ulkoistamisprosessiin selkeyttä ja muutoksen johtamisen näkökulma auttaa uusien toimintamallien implementoinnissa ja muutoksen kohtaamisessa. Ulkoistaminen on myös organisaatiolle suuri muutos ja se on usein pitkä prosessi, joten asteittain etenevä prosessi ja hallintamalli tekevät ulkoistamisprosessista strukturoidumman ja helpommin seurattavan. Vahva projektihallinta yhdistettynä ulkoistamisprosessiin mahdollistaa sujuvan toimintojen ulkoistamisen.
Lähteet
Beulen, E. Tiwari, V. & van Heck, E. 2011. Understanding transition performance during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal. Vol. 4 (3), 204-227. [Viitattu 30.3.2017]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com.aineistot.lamk.fi/doi/full/10.1108/17538291111185449
Duan, C. Grover, V., Roberts, N. & Balakrishnan, N. 2014. Firm valuation effects of the decision to adopt relationally governed business process outsourcing arrangements. International Journal of Production Research. Vol. 52 (15), 4673–4694. [Viitattu 19.2.2017]. Saatavissa: https://aineistot.lamk.fi/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bsh&AN=97015270&site=ehost-live
Golhar, D.Y. & Deshpande S. T. 2009. Outsourcing for financial success? An exploratory study. Advances in Competitiveness Research. Vol. 17 (1/2), 42-52. [Viitattu 30.3.2017]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/211423831
Järvinen, T., Kyytsönen, M. & Olkkola, J. 2011. Ulkoistaminen ja yhteistoiminta. Luottamuspääoma liikkeenluovutuksen menestystekijänä. Helsinki: Talentum.
Lacity, M. & Willcocks, L.2014. Business process outsourcing and dynamic innovation. Strategic Outsourcing: An international Journal. Vol. 7 (1), 66-92. [Viitattu 28.12.2016]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/1510650288?accountid=16407
Luomala, A. 2008. Muutosjohtamisen ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. [Verkkodokumentti]. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu. [Viitattu 27.8.2016]. Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf
Pirinen, H. 2014. Esimies muutoksen johtajana. Helsinki: Talentum.
Purmonen, P. & Makkonen, R. 2011. Muutosjohtaminen, osaamisen johtaminen ja esimiestyö yhteys- ja palvelukeskusalalla. Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C:42. Joensuu: Pohjois-Karjalan Ammattikorkeakoulu.
Pussinen, N. 2017. Muutosjohtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa. [Verkkodokumentti]. YAMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen ylempi AMK. Lahti. [Viitattu 21.9.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017060712822
Sridarran, P. & Fernando, N. G. 2016. Change management framework to enable sustainable outsourcing of facilities management services. Built Environment Project and Asset Management. Vol. 6 (3), 317-331. Saatavissa: https://search-proquest-com.aineistot.lamk.fi/docview/1797880768/fulltextPDF/9847D5CADF46418EPQ/1?accountid=16407
Kirjoittajat
Noora Pussinen, tradenomi YAMK, Senior Business Developer.
Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala.
Julkaistu 30.11.2017
Viittausohje
Pussinen, N. & Kukkurainen, M.L. 2017. Muutoksen johtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa. LAMK RDI Journal. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/30/muutoksen-johtaminen-liiketoiminnan-ulkoistamisessa/
Artikkelikuva: http://maxpixel.freegreatpicture.com/photo-1697898 (CC0)
