Kaikki kirjoittajan LAMKpub artikkelit

Co-creating Rustenburg Circular Economy Road Map in South Africa

Articles in English, Kiertotalouden ratkaisut, LAMK Pro

The city of Rustenburg is drafting a road map towards circular economy as a part of cooperation project Co-creating Sustainable Cities with Lahti (Finland) and Ho (Ghana). The road map is drafted with the help of baseline studies, stakeholder discussions and a series of three co-creation workshops in Rustenburg.

Author: Maarit Virtanen

The main objective in Rustenburg is the diversification of economy and creation of jobs through circular economy. Circular economy solutions would also support environmental protection and waste management aims. At the moment, the economy of region is based on mining. During the first two co-creation workshops, four main areas of interest have been identified:  1. Value creation through material recycling; 2. Composting of biodegradable waste; 3. Development of repair and reuse services; 4. Education and awareness raising.

Value creation through technical material recycling

In Rustenburg, the waste collection system covers most of the city area, except for rapidly spreading informal settlements. There is no official recycling of waste, but waste pickers circle the streets and landfill collecting and selling materials. The aim in Rustenburg is to formalise waste recycling, to introduce waste separation at source to households and businesses, and eventually to process some of materials in the area. There are altogether 13 buy back centres for materials in Rustenburg, but the processing is done in Pretoria, Johannesburg or other locations.

Figure 1. Waste pickers taking materials to a buy back centre

Waste separation at source will enhance the material recovery from waste and ease material processing, as organic waste is separated from other materials. It will also provide better income and working conditions for waste pickers and recyclers. Separation at source can be introduced through pilots at selected businesses and communities. The pilots help to specify, which materials should be sorted at source and which can be sorted at the collection or transfer sites. There are already markets for different types of plastics and papers, cardboard, glass and metals.

To ensure effective collection of recyclable materials, sites for sorting and storing of materials should be established. Currently, transportation is a challenge for recyclers working in townships outside the city centre, and there are problems with littering, when recyclers sort the waste on streets.  In the designated sites, recyclers could do the final sorting of materials, after which materials were transported in larger quantities to the existing buy back centres in Rustenburg. Once the process of collection, sorting and sales is functioning, the income from sales can be invested in, for instance, bailers, shredders and transport trucks. Further investment can be sought for a conveyor belt to ease the sorting.

The recycling process can be further developed by establishing municipal buy back centres, if this is seen as an economically viable option instead of selling materials through existing centres. Once the availability of recyclable materials is ensured, processing of some materials can be developed. These can include, for example, manufacturing of pellets from PET bottles, or manual handling of WEEE to separate most valuable components for sale.

Composting of biodegradable waste

The composting of biodegradable waste, including garden waste, kitchen waste and organic waste from businesses will help to divert waste from the landfills and makes the separation of recyclable materials from waste easier and more profitable.

The composting can also be begun with a pilot on, for example, restaurants and selected residential areas. The pilot can be done with open air composting, but it should also be studied, whether, for instance, drum composting could be used to improve the efficiency. After the composting systems is functioning, the ready compost can be sold for agriculture or be utilised by the municipality.

If the collection of biodegradable waste proves successful, and the amounts of organic material are adequate, production of biogas can be a viable option. One pilot scale biogas plant is in operation in Rustenburg, with positive experiences on both gas production and utilisation of compost for gardening. However, as biogas production requires investments, it must be ensured that there is a reliable feedstock for the production.

Development of repair and reuse services

One of key elements in circular economy is to lengthen product lifetime through reuse, remanufacturing and repairing. There is a large number of small-scale repair services in Rustenburg for various products scattered around the town. Industrial estates are developed in Rustenburg for different townships, and these could also act as centralised areas for repair services.

Concentrating services in certain areas could promote the accessibility of services through joint marketing and the entrepreneurs could develop the services together through, for example, join investment on machinery. In addition, proper waste management and recycling would be easier to provide, if the activities were located in certain areas.

Figure 2. Services available at an informal settlement

Education and awareness raising

An important part of circular economy is integrating it into education at different levels to enable broader change in, for example, product design, consumption patterns and business models.

The existing environmental awareness raising programs with schools and other stakeholders can be used and further developed to promote circular economy thinking. In Rustenburg, this can in the long run include also establishing college or university degree programs on circular economy.

Next Steps

The next steps in cooperation are specifying the activities and funding opportunities for circular economy pilots. Work is already well under way in Rustenburg in both formalisation of waste picking and piloting the separation at source. There is also interest for cooperation with Finnish companies, and the aim is to invite some of them to the next co-creation workshop in Rustenburg in March 2018. The Circular Economy Road Map will be integrated into municipal plans to promote the implementation of activities.

The road map and cooperation in Rustenburg is a part of Co-creating Sustainable Cities project funded by the Ministry for Foreign Affairs of Finland. Lahti University of Applied Sciences implements the project together with the City of Lahti in 2017-2018. (Lahti University of Applied Sciences 2017.)

References

Lahti University of Applied Sciences. 2017. Co-creating Sustainable Cities Project. [Cited 4 Dec 2017]. Available at: http://www.lamk.fi/english/projects/co-creating-sustainable-cities

About the author

Maarit Virtanen is the Project Manager for Co-creating Sustainable Cities and Kiertoliike projects at Lahti University of Applied Sciences.

All pictures by the author.

Published 8.12.2017

Reference to this publication

Virtanen, M. 2017. Co-creating Rustenburg Circular Economy Road Map in South Africa. LAMK Pro. [Electronic magazine]. [Cited and date of citation]. Available at:
http://www.lamkpub.fi/2017/12/08/co-creating-rustenburg-circular-economy-road-map-in-south-africa/

Creative Commons -lisenssi

How to Recognise and Exploit Outlooks in SME Level

Älykäs liiketoiminta, Articles in English, LAMK RDI Journal

This article describes the business development activities carried out in The Lahti Region Outlook – Improving SME’s Skills in the Future Business Development project (NÄKY project) at Lahti University of Applied Sciences in 2016-2017. For rapid and unpredictable changes in everyday operating environment, SMEs have to navigate and renew their own businesses. The aim of the NÄKY project is to enhance SMEs skills to anticipate week signals and support SMEs to exploit signals in business development. During the project SMEs have been trained to recognise the main outlooks and exploit them in businesses development.  The main partners of the project are the local Chamber, Universities and vocational institutes.

Authors: Jari Hautamäki & Jussi Eerikäinen

Background

McGuire (2002) underlines framing and mobilisation as the main development measures. According to Gibney et al. (2009, 19), framing means strategic rethinking and co-creation of things getting new shapes and crossing layers and borders. Framing filters knowledge and data flows relating to core development. To paraphrase Sotarauta et al. (2007), framing and filtering influence partners’ minds and support in finding a shared direction for focusing resources and know-how.

According to Solomon et al. (2007), customers and consumers are not only passive buyers, but are more active participants having the desire to be involved in companies’ product and service development. Arnkill et al. (2010) present that companies should undertake major transformations in their innovation processes and business models in order to deliver more valuable products and services to the market. New innovation strategies of companies often involve increasingly open business models, a greater focus on understanding latent consumer needs, and more direct involvement of users in various stages of the innovation process (Arnkil et al. 2010, 15).

The Regional Development Programme of Lahti University of Applied Sciences (Lahti University of Applied Sciences 2015) highlights the university’s mission to prepare regional, national and international business-based future knowledge. One of the main aims of the programme is to create prerequisites for exploiting future knowledge in local business development. Moreover, the Lahti Region Business Build-up Alignments 2016-2020 (Päijät-Hämeen liitto 2016a) notes that changes in business are permanent. Therefore, the role of anticipation and utilisation of changes have a great role in renewing businesses.  Renewing means implementation of changes in business based on an understanding of the influences of future phenomena. Furthermore, abandon from out-of-date business practices is needed.

The Lahti Region Development Programme 2018–2021 (Päijät-Hämeen liitto 2017) shows that digitalisation and internationalisation as well the new growth sectors like circular economy, design, event management and travelling will change the business environment and competition. That creates new kinds of opportunities to generate new business ideas and renew business development processes from the point of view of future knowledge and anticipation. In addition, the programme states that the Lahti Region should utilize more universities’, vocational institutes’ and international companies’ resources and competences in renewing businesses and creating new start-ups.

Lahti Region’s Plan in Preparation for Structural Change (Päijät-Hämeen liitto 2016b) highlights specialisation and test-peds based on regional strengths and opportunities. Development processes are seen as a broad network-based collaboration, which produces new kinds of perspectives and challenges relating to regional development. Furthermore, according to Lahti Region’s educational alignments, working-life and training processes should be more overlapped for involving students in the development of companies.

Business Development Challenges

Rapid and unpredictable changes in operational environment increase challenges in SMEs’ businesses. Preparing for positive or negative changes requires companies to navigate and renew their businesses. Enhancing competitiveness will be possible in companies that underline customer-oriented development and co-learning as well as long-term anticipation. To stay at the top of development is increasingly more important and relevant. (Hautamäki et al. 2013.)

According to Lahden ammattikorkeakoulu (2016) vital SMEs themselves actively participate in the creation of future and ongoing changes.  For clarification, SME’s strategies require recognition of future drivers and opportunities. Learning about the future could be promoted by anticipating in collaborative networks and by efficiently utilising the public sector’s stakeholder resources and prerequisites.

Future business will be generated as results of decisions in companies every day. Managers and staff of SMEs have to learn to recognise outlooks and new opportunities. Future knowledge enables the creation of future-oriented outlooks. Linking outlooks to companies’ business strategies enables mobilisation of development processes and innovative product and service development. (Lahden ammattikorkeakoulu 2016.)

Current SMEs’ know-how in anticipation needs to be enhanced. However, SMEs’ resources for innovative development are normally not sufficient. There are usually problems with meeting future knowledge and business development.  Nevertheless, almost every SME should have innovative business inceptions and initials as well as a the capacity to recognise upcoming technology signals and market shifts over industry sectors (Lahden ammattikorkeakoulu 2017).

Anticipation could be applied and mobilised in collaboration between the public sector and private companies in an agile and practice-based way. From the point of view of collaboration, local universities and business development stakeholders should take responsibility for creating a local future business platform. By combining separated resources to the platform, the effectiveness could be increased. (Lahden ammattikorkeakoulu 2016.)

Network for mobilising development measures

The NÄKY Project (Lahden ammattikorkeakoulu 2017) and anticipation network were established. The Häme Chamber decided to work as a mediating organisation between universities, vocational institutes and chamber-member companies. The shared aim was to establish a network over the Kanta-Häme and Lahti Regions for continuing local collaboration between education and companies, together with developing new practices. One aim was to test social media applications in disseminating results and develop multi-channelling communication practices in network (Eerikäinen & Hautamäki 2017).

Figure 1. The Anticipation Network of the NÄKY Project (Lahden ammattikorkeakoulu 2017)

The aim of the project has been to create new SME-based agile development practices for recognising and visualising future trends and signals, as well as for exploiting them in SMEs’ business development. The duties of the universities have been to manage projects and create a development platform with different sorts of test-peds. The platform has been needed for testing cross-fertilization methods intended for colliding managers, experts and students of SMEs and development organisations (Eerikäinen & Hautamäki 2017).

The main aim of the project has been to create a regional operating model for enhancing SMEs’ anticipation skills and increasing companies’ capabilities and inspiration to develop and nimbly utilise the strategies of their own. For disseminating the project’s results, an externally funded national development programme and project will be prepared.

Preliminary Results of the Project

The NÄKY Future Map (figure 2) has been prepared on Trello community by experts and students working for the project. The map presents 100 main future trends and signals, which are significant from the point of business development today. The map is interactive and enables involvement in conversations relating to complementing and enriching the information included to single trends and signals. The NÄKY Future Map supports updating linked to https://trello.com/b/YUuunEwd. (Lahden ammattikorkeakoulu 2017.)

Figure 2. The NÄKY Future Map (Lahden ammattikorkeakoulu 2017)

The regional operating model for enhancing SMEs’ skills in anticipation has been tentatively modified from the Quadruple Helix model (Figure 3). The final model will contain major stakeholders, relations, encounters, test-peds, platforms and practices fostering SMEs’ roles in the business development learning process.

Figure 3. Tentatively Operating Model based on the Quadruple Helix -Model (cf. Chesbrough & Bogers 2014).

The roles of the stakeholders of the operating model have been settled. Häme Chamber’s member companies’ role have been to learn, how to recognise future trends and signals as well as how to exploit the Business Model Canvas and Lean Service Creation in combining future signals and agile everyday business development together.

Through the experiments, the local Chamber’s, universities’ and vocational institutes’ assignments have been to find new collaborative ways to anticipate, enhance anticipation skills and foster SMEs’ business development processes. The Regional Council’s assignment has been to finance development measures of the NÄKY projects, with the aim of implementing regional strategies and programs, which direct regional development resources. The aim of the students has been to network with SMEs, creating new ideas and learning development processes typical for working life.

To combine the previously mentioned stakeholders and interested parties has been based on the involvement of a development context arranged by the projects. Every party has the same development platform, even though they each have different aspirations. The Context Management contains listed events, meet-ups and workshops, such as the following:

  • NÄKY Kick-off Events, 24th and 27th of January 2017
  • Häme Chamber Afternoon Event for Influential Persons, 16th of February 2017
  • Workshop: Building-up and Internationalisation 30th of March 2017
  • Workshop: Running-up Business by Utilising Business Model Canvas, 25th of April 2017
  • Workshop: How to Exploit Trends and Future Signals in Business Development, 27th of April 2017
  • Workshop: Drivers of Change and alternative Outlooks, 7th of June 2017
  • Workshop: How to Combine Ideas by using Agile Methods, 8th of June 2017
  • Workshop: Deploying Customer Experiences in Service Development, 27th of September 2017
  • Workshop: Social Media Applications in Marketing and Selling, 28th of September 2017
  • Future Business Summit, 9th of November 2017

One of the most important outcomes of the NÄKY Project will be the local, future-based business development plan. Planning is still in progress without the final report. The aim is to create a new business development project, which is meant to disseminate good practices to other Chambers and inspire to create the same kind of development activities as the NÄKY Project. Moreover, the effectiveness of the NÄKY Project activities should systematically explore and implement measures by applying universities’ RD-opportunities (Eerikäinen & Hautamäki 2017).

For marketing workshops’ contents and results through multiple channels, some social media applications have been tested. The NÄKY Map of the Future has been created by applying the Trello application. Many newsletters have been sent and released by Facebook and traditional websites. The Häme Chamber’s online newspaper has been a workable channel for disseminating good practices and case stories (Hämeen kauppakamari 2017).

Summary

The main task of the NÄKY projects is to enhance SMEs’ skills to anticipate business transformation and utilise agile methods in business development. There are many reasons for that. According to Hautamäki et al. (2012), consumption has been a target for strong fragmentation in the last years. The same customer is able to belong to many different consuming communities and behave in many different ways. Consumption behaviour will increasingly change in the future because of the fast transformation of operating environments. That’s why marketing and selling have to be based increasingly more on consumers’ lifestyles, significances, images, myths, symbols, shared values, conversations and stories as well as acquisition practices.

Future knowledge is needed for developing businesses in companies and communities. Main challenge is to filter and make visible knowledge and information, which relates to development targets. The duty of Universities of Applied Sciences is to produce knowledge, which is exploitable from the point of view of the business development of working life organisations and networks. For this reason, Lahti University of Applied Sciences and Häme University of Applied Sciences have launched the NÄKY projects with close collaboration to the Häme Chamber.

References

Arnkil, R., Järvensivu, A., Koski, P., Piirainen, T. 2010. Exploring Quadruple Helix. Outlining user-oriented innovation models. Final Report on Quadruple Helix Research for the CLIQ project. University of Tampere. Institute for Social Research. Work Research Centre.

Chesbrough, H., & Bogers, M. 2014. Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation. In: H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke & J. West, J. New Frontiers in Open Innovation. Oxford: Oxford University Press. 3-28.

Eerikäinen, J. & Hautamäki, J. 2017 [Estimated]. Ennakointiosaamista pk-yrityksien liiketoiminnan kehittämiseen. Teoksessa: J. Hautamäki (ed.). LAMK aluevaikuttajana 2017. 48-52.

Gibney, J., Copeland, S., & Murie, A. 2009. Towards a “new” strategic leadership of place for the knowledge-based economy. Leadership. Vol. 5 (1), 5-23.

Hautamäki, J., & Vesasto, M. (eds.). 2013. Proactive Approach to Structural Change. A Publication of Lahti University of Applied Sciences C:134. N-Paino Oy.

Hautamäki, J., Vuorimies, T., Leveälahti, S., & Järvinen, J. 2012. Osaamistarpeiden klusteriennakointi viljaketjussa.  A Publication of Lahti University of Applied Sciences, Series C Articles, Reports and Other Current Publications, part 105. Tampere University Press.

Hämeen kauppakamari. 2017. Opiskelijat naulasivat teesejä tulevaisuuteen. Hämeen kauppakamarin jäsenlehti 1/2017. [Online document]. [Cited 9.6.2017]. Available: http://verkkolehti.hamechamber.fi/jasenkentta/uutisia-hameesta/opiskelijat-naulasivat-teeseja-tulevaisuuteen/

Lahden ammattikorkeakoulu. 2016. Päijät-Hämeen NÄKY-pk-yritysten ennakointiosaamisen kehittäminen. Projektisuunnitelma.

Lahden ammattikorkeakoulu. 2017. Päijät-Hämeen NÄKY – pk-yritysten ennakointiosaamisen kehittäminen. [Online document]. [Cited 11.6.2017]. Available: http://www.lamk.fi/projektit/naky/Sivut/default.aspx

Lahti University of Applied Sciences. 2015. The Regional Development Programme 2020. [Online document]. [Cited 9.6.2017]. Available: https://lamkfi.sharepoint.com/sites/intranet_eng/Strategy%20documents/Regional-development-programme.pdf

McGuire, M. 2002. Managing networks: Propositions on what managers do and why they do it. Public Administration Review. Vol. 62 (5), 599–609.

Päijät-Hämeen liitto. 2016a. Päijät-Hämeen elinkeino-ja kasvulinjaukset 2016-2020. [Online document].  [Cited 9.6.2017]. Available: http://www.paijat-hame.fi/wp-content/uploads/2016/03/Elinkeinostrategia_v07_04032016.pdf

Päijät-Hämeen liitto. 2016b. Päijät-Hämeen ennakoidun rakennemuutoksen varautumissuunnitelma. [Online document].  [Cited 9.6.2017]. Available: http://www.paijat-hame.fi/wp-content/uploads/2016/03/AIKO_Paijat_Hame_29022016.pdf

Päijät-Hämeen liitto. 2017. Päijät-Hämeen maakuntaohjelma 2018-2021. [Online document].  [Cited 13.10.2017] Available: http://www.paijat-hame.fi/wp-content/uploads/2017/08/Maakuntastrategia_2018_2021.pdf

Solomon, M., Bamossy, G., Askegaard, S. & Hogg, M.K. 2007. Consumer Behavior: European Perspective. Pearson Education. 3rd edition. England: Prentice Hall.

Sotarauta, M., Kosonen, K-J., & Viljamaa, K. 2007. Aluekehittäminen generatiivisena johtajuutena – 2000-luvun aluekehittäjän työnkuvaa ja kompetensseja etsimässä. Tampere University. SENTE 23/2007.

About the authors

Hautamäki, Jari, Ph.D., works as a director of regional development in Lahti University of Applied Sciences. His duties include developing collaboration between university and working-life and developing services for business organization.

Eerikäinen, Jussi, M.Sc. (Tech.), is a CEO of Häme Chamber of Commerce. Previously he has worked for Lahden Messut Oy and Yleiselektroniikka Oyj as a managing director.  A wide experience in foresight activities and business strategies belong to his competences.

 

Article picture by Jari Hautamäki.

Published 7.12.2017

Reference to this publication

Hautamäki, J. & Eerikäinen, J. 2017. How to Recognise and Exploit Outlooks in SME Level. LAMK RDI Journal. [Electronic journal]. [Cited and date of citation]. Available at:
http://www.lamkpub.fi/2017/12/07/how-to-recognise-and-exploit-outlooks-in-sme-level/

Creative Commons -lisenssi

 

Ryhmätyöskentelyn itse- ja vertaisarviointi Repussa

LAMK Pro, Uudistava oppiminen

Opettaja voi tuoda opintojaksolleen uusia tapoja oppimiseen sekä opetukseen sekä helpottaa omaa työtään viemällä ryhmätyöskentelyn vertaisarviointiprosessin verkkoon Lahden ammattikorkeakoulun Moodle-verkko-oppimisalusta Repun työkaluilla.

Kirjoittaja: Sami Simpanen

Arviointi on paitsi on keskeinen osa opettajan työtä, myös merkittävä osa opiskelijan oppimisidentiteettiä, joka rakentuu saadun palautteen kautta. Itsearviointi ja vertaisarviointi auttavat opiskelijaa tulemaan tietoiseksi omasta edistymisestään ja ymmärtämään, että hän voi itse vaikuttaa oppimiseensa ja onnistumiseensa opinnoissa. (Opetushallitus 2015, 47, 49.) Vertaisarvioinnin etuja on opiskelijan metakognitiivisten taitojen kehittyminen, kun hän pääsee antamaan palautetta sekä ottamaan sitä vastaan yleisiin arviointikriteereihin pohjautuen. Kiviniemen (2000) mukaan vertaisarviointi myös edistää yhteistoiminnallisuutta ja ryhmäytymistä opintojakson toteutuksella sekä tukee oppimista. (Vertaisarviointi 2010.)

Ryhmänmuodostus- ja Työpaja-aktiviteetit Repussa

Idea artikkeliin syntyi Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alan opettajan otettua yhteyttä minuun haluten neuvoja kuinka toteuttaa vertais- ja itsearviointi vaihtuvilla ryhmillä. Kyseisellä opintojaksolla on viisi lähitapaamiskertaa, joihin opiskelijat ovat valmistautuneet ennakkotehtävien mukaan. Jokaisella lähitapaamiskerralla opiskelijat muodostavat viiden hengen ryhmät työskentelyyn. Jokaisen työskentelykerran jälkeen opiskelijat vertaisarvioivat ryhmänsä jäsenten valmistautumisen lähitapaamiseen, sekä itsearvioivat myös oman valmistautumisensa. Nämä arviot ovat osana opintojakson lopullista arviointia.

Opiskelijat voivat muodostaa itse ryhmänsä Repussa Ryhmänmuodostus-aktiviteetin avulla. Tämä sallii opiskelijoiden luoda omat ryhmänsä, joihin toiset opiskelijat voivat liittyä. Aktiviteetin asetuksissa ko. kohdan alle luotavat ryhmät voidaan määrittää tulemaan tiettyyn ryhmittelyyn opintojaksolla, joten opiskelija voi olla useammissa ryhmissä, mutta ryhmät eivät sotkeudu, kun aktiviteeteissa otetaan käyttöön aina oikea ryhmittely. Lisäksi Ryhmänmuodostus-aktiviteetissa opettaja voi määrittää muodostettavien ryhmien vähimmäis- ja enimmäismäärät, sekä pystyykö opiskelija liittymään aktiviteetissa useampaan kuin yhteen ryhmään. Tämä voidaan määrittää aina tietyllä aikavälillä tapahtuvaksi. (Group self-selection module 2016.)

Kuva 1. Ryhmänmuodostus-aktiviteetin asetuksia

Ryhmänmuodostus-aktiviteetilla jää opettajalta ryhmien muodostaminen pois ja ryhmät voi ottaa käyttöön Työpaja-aktiviteetin ryhmäasetuksilla, jolloin opiskelija antaa vertaisarvioinnin ryhmänsä jäsenille sekä tarvittaessa itsearvioinnin itsestään. Arvioinnissa voidaan käyttää esimerkiksi eri osa-alueiden numeerista tai sanallista arviointia tai arviointimatriisia. Opiskelijat saavat nähdä ainoastaan niiden toisten opiskelijoiden työt, jotka opettaja nimeää heille vertaisarvioitaviksi sekä työpajatyöskentelyn loputtua ne työt, jotka opettaja on valinnut julkaistaviksi. Opettaja voit myös tarjota opiskelijoille arvioinnin harjoittelumahdollisuuden tekemillään mallivastauksilla.

Lisäksi Työpaja-aktiviteetti tarjoaa mahdollisuuden opiskelijan oman työn itsearviointiin osana arviointiprosessia. (Työpaja 2015.) Itsearvioinnilla voidaan varmistaa, että opiskelijalla on realistinen näkemys omasta oppimisestaan ja osaamisestaan (Opetushallitus 2015, 47, 49) .

Kuva 2.Itservioinnin aktivoiminen käyttöön osaksi arviointiprosessia

Opiskelijat voivat arvioida yhden tai useampia vertaistöitä. Opettaja voi joko jakaa vertaisarviointivuorot itse tai arpoa arviointivuorot. Opettaja voi myös vaihtaa itse työskentelyvaiheen tai halutessaan ajastaa sen, jolloin opettajan täytyy muistaa laittaa arviointivuorojen arvonta käyttöön.  Arvioijat ja arviointien palautukset voivat tarvittaessa olla anonyymejä. (Työpaja 2015.) Anonymiteetin varmistamiseksi opettajan on tällöin hyvä muistaa ohjeistaa opiskelijat olemaan kirjoittamatta nimeään myöskään palauttamiinsa tiedostoihin.

Opiskelijan näkökulmasta työpajan vaiheet on esitetty taulukossa 1.

Taulukko 1. Työpajan vaiheet opiskelijan näkökulmasta (Työpaja 2015)
1. Asetusten määrittelyvaihe. Opiskelija ei näe työpajaa vielä.
2. Palautusvaihe. Opiskelijat tekevät ja palauttavat työnsä. Kukaan opiskelijoista ei näe toistensa töitä.
3. Vertais- ja itsearviointivaihe. Opiskelijoilla on hetken työskentelytauko, kun opettaja jakaa vertaisarviointivuorot. Tämän jälkeen opiskelijat arvioivat toistensa töitä. Oman työn palauttaminen ei ole enää mahdollista. (Työpajan asetusten lisäasetusten kautta pääsee valitsemaan toiminnon Myöhästyneet palautukset: salli palautukset määräajan jälkeen. Huomaa, että opettajan täytyy käydä erikseen jakamassa vertaisarviointivuorot myöhässä tulleille töille, jos tätä asetusta käytetään). Kukin opiskelija näkee oman työnsä lisäksi opettajan nimeämien toisten opiskelijoiden työt, ei muita. Näkyvillä olevista töistä joko näkyy kirjoittajan nimi tai ei näy, opettajan valinnan mukaan. Opiskelija näkee saamansa palautteet joko nimellä tai ilman, opettajan valinnan mukaan.
4. Vertaisarviontien arviointivaihe. Opiskelijan näkökulmasta työskentelytauko.
5. Työpajatyöskentely on päättynyt. Opiskelija saa nähdä opettajan valitsemat vertaistyöt, mutta ei niiden saamia palautteita.

Opiskelijat saavat työpaja-aktiviteetista kaksi arvosanaa: työn arvosanan ja vertaisarvioinnin arvosanan. Ne näkyvät omina sarakkeinaan myös arviointikirjassa.

Opettajan näkökulmasta työpajan vaiheet on esitetty taulukossa 2.

Taulukko 2. Työpajan vaiheet opettajan näkökulmasta (Työpaja 2015)
1. Määrittelyvaihe. Opettaja kirjoittaa tehtävänannon ja ohjeet vertaisarvionnille, sekä halutessaan vertaisarvioinnin harjoitustehtäviä, joita opiskelijat voivat harjoitusarvioida ennen vertaisarviointien tekemistä. Tässä vaiheessa opettaja myös päättää, näkyvätkö vertaisten nimet vertaisarviointivaiheessa.
2. Palautusvaihe. Opettaja odottaa, että opiskelijat palauttavat työnsä.
3. Vertais- ja itsearviointivaihe. Opettaja joko arpoo tai nimeää kullekin opiskelijalle 1-30 vertaisarvioijaa ja -arviointivuoroa, minkä jälkeen opiskelijat pääsevät arvioimaan annettuja töitä. Myös opettaja voi antaa palautetta töille.
4. Vertaisarviointien arviointivaihe. Työpaja-aktiviteetti laskee opiskelijoille kaksi arvosanaa: työlle vertaisarvioiden perusteella sekä vertaisarvioinnille annetun arvion keskimääräisen oikeellisuuden perusteella. Opettaja voi halutessaan ohittaa automaattisesti lasketun arvosanan ja antaa oman arvosanansa. Lisäksi tässä vaiheessa opettaja voi merkitä töitä julkaistaviksi, kun työpajatyöskentely on päättynyt. Nämä opettajan merkitsemät työt näkyvät kaikille opiskelijoille, kun opettaja sulkee työpajan.
5. Työpaja on suljettu. Opettajan erikseen julkaisemat työt näkyvät kaikille opiskelijoille.

Työpaja-aktiviteetin vaiheet Asetusten määrittely -näkymässä on esitetty kuvassa 3.

Kuva 3. Työpaja-aktiviteetin vaiheet (Työpaja 2015)

Yhteenveto

Käyttämällä Repun (Moodlen) ominaisuuksia opettaja voi tuoda opintojaksolle uusia tapoja oppimiseen ja helpottaa työtään suuresti pienillä alkuvalmisteluilla. Opiskelijat voivat kätevästi muodostaa omat ryhmänsä suoraan, mikä on aikaisemmin vaatinut opettajan tekemään ryhmät. Työpaja-aktiviteetissa ”erilliset ryhmät”-asetuksen päälle kytkemällä opiskelijat pääsevät antamaan vertaisarvioinnin vain oman ryhmänsä jäsenten palautuksille. Lopuksi opettaja voi tarkistaa arviointien oikeellisuuden ja sulkea työpajan, jolloin arvioinnit tulevat näkyviin opiskelijoille.

Lähteet

Group self-selection module. 2016. Moodle Docs. [Viitattu 24.10.2017]. Saatavissa: https://docs.moodle.org/33/en/Group_self-selection_module

Opetushallitus. 2015. Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet 2014. [Verkkodokumentti]. Määräykset ja ohjeet 2014:96. Helsinki: Opetushallitus. [Viitattu 24.10.2017]. Saatavissa: http://www.oph.fi/download/163777_perusopetuksen_opetussuunnitelman_perusteet_2014.pdf

Työpaja. 2015. Opettajan opas. Työpaja. Moodle Docs Suomi. [Viitattu 24.10.2017]. Saatavissa: https://docs.moodle.org/3x/fi/Ty%C3%B6paja

Vertaisarviointi. 2010. Jyväskylän yliopiston Koppa. [Viitattu 24.10.2017]. Saatavissa: https://koppa.jyu.fi/avoimet/mit/tietotekniikan-opetuksen-perusteet/Opetusmenetelmista-ja-lahestymistavoista/Opetusmenetelmat/vertaisarviointi

Kirjoittaja

Sami Simpanen työskentelee Lahden ammattikorkeakoulun Yhteisten palveluiden alla toimivassa Opetusteknologiapalveluissa suunnittelijana. Hän toimii muun muassa Lahden ammattikorkeakoulun Moodle verkko-oppimisalusta Repun pääkäyttäjänä.

Julkaistu 1.12.2017

Viittausohje

Simpanen, S. 2017. Ryhmätyöskentelyn itse- ja vertaisarviointi Repussa. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/12/01/ryhmatyoskentelyn-itse-ja-vertaisarviointi-repussa/

Creative Commons -lisenssi

Artikkelikuva: https://pixabay.com/p-1672154 (CC0)

Muutoksen johtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa

Älykäs liiketoiminta, LAMK RDI Journal

Liiketoiminnan ulkoistaminen on monivaiheinen prosessi, joka aiheuttaa muutoksen niin ulkoistavassa kuin vastaanottavassakin yrityksessä. Tämä artikkeli käsittelee liiketoiminnan ulkoistamisprosessia ja siihen liittyvää muutoksen johtamista. Artikkelissa kuvataan ulkoistavassa yrityksessä tehdyn kehittämishankkeen yhteydessä saatuja kokemuksia.

Kirjoittajat: Noora Pussinen ja Marja Leena Kukkurainen

Ulkoistaminen ja muutos

Ulkoistaminen on palvelujen ostamista ulkopuoliselta yritykseltä (Golhar & Desphande 2009, 42). Tällöin yksi tai useampi prosessi siirretään palvelujen tuottajalle, joka ottaa vastuun palvelujen hallinnoimisesta ja tuottamisesta ennalta määriteltyjen ja mitattavien kriteerien mukaisesti (Duan, Grover, Roberts & Balakrishnan 2014).

Ulkoistamista perustellaan monista eri lähtökohdista käsin. Tarkoituksena on yleensä yrityksen toiminnan tuottavuuden parantaminen sekä halu keskittyä yrityksen ydintoimintoihin. Lisäksi yritykset odottavat ulkoistetun palvelun osalta pitkän aikavälin tuloksia. Palvelun tuottajan odotetaan kehittävän toimintoja ja tuottavan entistä parempaa palvelua. (Järvinen, Kyytsönen & Olkkola 2011, 61–68; Lacity & Willcocks 2014.)

Kustannustekijöiden lisäksi ulkoistamisen syynä voi olla liiketoimintaan liittyvien riskien vähentäminen, ja mahdollisuus saada kilpailuetua ulkoisen toimittajan erityisosaamisen kautta.  Lisäksi ulkoistamisella tavoitellaan joustavuutta ja halutaan välttää investointeja. (Sridarran & Fernando 2016.)

Ulkoistamisen ja muutoksen suunnittelu

Ulkoistaminen on myös muutosprosessi, joka kulkee käsi kädessä ulkoistamiseen liittyvien vaiheiden kanssa (kuvio 1). Kuviossa 1 on käsitteellinen malli, jossa Sridarran ja Fernando (2016) ovat yhdistäneet muutosjohtamisen Ramanthan (2008) mukaan sekä ulkoistamisen Brownin ja Wilsonin (2005) mukaan.

Kuvio 1. Muutosjohtamisen ja ulkoistamisen rinnakkaiset prosessit (mukaillen Sridarran & Fernando 2016)

Ulkoistamisen ensimmäisessä vaiheessa tulee tehdä tarvittavat strategiset valinnat ja analysoida sekä sisäiset että ulkoiset tekijät muutoksen johtamista ohjaamaan ja osoittamaan muutoksen välttämättömyys. Strategisessa vaiheessa käytettävissä on erilaiset strategisen johtamisen työkalut (kuvio 1).

Seuraavassa vaiheessa tulee ulkoistavan yrityksen arvioida ja suunnitella yksityiskohtaisesti osaamisensa ja voimavaransa. Tähän vaiheeseen kuuluvat keskeiset osa-alueet ja niiden tehtäväsisällöt ovat Sridarran ja Fernandon (2016) mukaan seuraavat:

  1. Toimeenpanosuunnitelman laatiminen
    1. Tietojen keruu
    2. Vastuuhenkilöiden nimeäminen ja varaaminen
    3. Menettelytavoista päättäminen
    4. Suunnitelman valmistelu
  2. Henkilökunnan koulutus
    1. Koulutus niillä toiminta-alueilla, joissa työskennellään palvelujen toimittajan henkilökunnan kanssa yhdessä
  3. Vastuiden määrittely
    1. Vastuuhierarkian ja keinojen määrittely ulkoistettavan henkilökunnan vastuullisuuden vahvistamiseksi
  4. Ammatilliset voimavarat
    1. Palvelujen tuottajien ammatillisten voimavarojen sopivuuden arviointi ja varmistaminen
Toimeenpanovaihe

Sekä muutoksen että ulkoistamisen johtamisessa keskeinen vaihe on toimeenpano eli implementaatio, jota kutsutaan myös transitioksi. Kuviossa 2 on kuvattu implementaatiovaiheen keskeiset tehtävät ja niiden sisällöt (kuvio 2). Toimeenpanovaiheessa siirretään ulkoistuksen kohteena olevat toiminnot palveluntuottajalle ja muodostetaan uudet toimintamallit niin ulkoistavassa kuin vastaanottavassa organisaatiossa (Beulen, Tiwari & van Heck 2011, 205-206).

Kuvio 2. Toimeenpanovaiheen tehtävät (mukaillen Sridarra & Fernando 2016)

Projektihallinnon tulee kantaa vastuu toimeenpanovaiheessa tavoitteiden saavuttamisesta toimivan viestinnän ja säännöllisen seurannan avulla, sekä hoitaa eteen tulevat ennalta arvaamattomat tilanteet. Tiedonsiirto ja projektihallinto vaativat yhteistä panostusta sekä toimittajan, että ulkoistavan yrityksen projektitiimiltä. Yhteisen panostuksen puuttuminen voi aiheuttaa kitkaa tiimien välille ja vaikeuttaa tavoitteiden saavuttamista. (Beulen, Tiwari & van Heck 2011, 221.)

Koska ulkoistamisella tavoitellaan pitkän aikavälin hyötyjä, tulee toimittaja nähdä yhteistyökumppanina. Yhteistyö ja suunnittelu palveluntuottajan kanssa vaikuttavat onnistuneeseen palvelujen siirtoon.  Suunnitelmassa tulee olla määriteltynä molempien osapuolien vastuut ja velvollisuudet, ja siinä tulee kuvata toimitukset ja tavoitteet selvästi. Myös avoimuus osapuolten välillä on tärkeää toimivan projektin aikaansaamiseksi.

Muutoksen juurruttaminen ja päättäminen

Toimeenpanovaiheen jälkeen tulee muutosta ja ulkoistamista johtaa aktiivisesti, jotta saadaan aikaan onnistunut muutos. Koska ulkoistamisella on monia kulttuuriin, kommunikaatioon, työtapoihin ja työn ymmärrykseen liittyviä seurauksia (Sridarran & Fernando 2016), ovat vaikutukset henkilöstöön ja toimintatapoihin välttämättömiä (Järvinen, Kyytsönen & Olkkola 2011, 146). Kulttuurien yhteensopivuus tulee arvioida jo toimeenpanovaiheessa (kuvio 2) ja johtaa muutosta aktiivisesti, jotta normit ja johtajuus muuttuvat vaadittavalla tavalla.

Päätösvaiheessa tuloksena voidaan onnistuneesta ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta odottaa vähemmän konflikteja ja todeta ulkoistamisen tuloksellisuus, käyttäytymismuutokset ja vakaa toimittaja-asiakas suhde (Sridarran & Fernando 2016).

Muutosjohtamisen merkitys liiketoiminnan ulkoistamisessa on suuri onnistuneen hankeen läpiviennissä. Hyvin toteutetulla muutosjohtamisella mahdollistetaan toimintojen sujuva siirto ulkoiselle palvelun tuottajalle sekä uuden toimintamallin muodostaminen.   Muutosprosessin onnistumisen taustalla tulee olla organisaation vahva näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatiota ollaan viemässä sekä mikä on muutoksen perustarkoitus (Purmonen & Makkonen 2001, 25).

Esimiestyö ja viestintä avainasemassa muutoksen johtamisessa

Hyvä muutoksen johtaminen edellyttää osaamisen johtamista ja huomion kohdentamista muutoksen piirissä oleviin ihmisiin. Olennaista muutoksen onnistuneessa johtamisessa on, että kaikki sen piirissä olevat ihmiset tietävät, mikä muuttuu ja mitä heiltä odotetaan. Esimiestoiminnassa tulee kiinnittää huomiota ihmisten johtamiseen ja ohjaamiseen muutoksessa, ei ainoastaan muutokseen liittyvien asioiden koordinointiin. Riittävä tieto ja tunne vaikuttavasta osallistumisesta luovat hyvän perustan positiivisen muutoksen aikaansaamiselle. (Luomala 2008, 16, 23 – 24.)

Muutoksen johtamisen näkökulmasta esimiehen rooli on merkittävä. Jos esimies on motivoitunut muutoksen läpivientiin ja viestii sen myös työntekijöilleen puheellaan, käyttäytymisellään ja toiminnallaan, muutoksen läpiviennistä tulee myös helpompaa. Tehokkaalla muutosviestinnällä luodaan yhteinen ymmärrys muutoksen tavoitteista ja prioriteeteista ja sen avulla voidaan myös lisätä eri sidosryhmien sitoutuneisuutta ja vastuunkantoa muutoksen läpiviennissä (Pirinen 2014, 132). Olennaista on myös tiedottamisen oikea-aikaisuus (Luomala 2008, 10).

Avoimella viestinnällä ja luottamuksellisen ilmapiirin luomisella voidaan parantaa henkilöstön jaksamista muutoksen keskellä. Panostaminen muutosjohtamisen suunnitteluun ja sen toteutuksen seuraaminen ovat tärkeitä. Henkilöstön osallistaminen muutokseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa vahvistaa muutosviestin ymmärtämistä henkilöstön parissa.  Muutosprosessin edetessä on myös tärkeää valtuuttaa henkilöstö muutoksen mukaiseen toimintaan, jotta mahdolliset esteet saadaan poistettua ja ihmiset voivat tehdä parhaansa työssään.

Menetelmät ja aineiston keruu

Tutkimus- ja kehittämishanke toteutettiin finanssialan yrityksessä. Tutkimuksessa selvitettiin esimiesten ja projektipäälliköiden kokemuksia ulkoistamis- ja muutosprosessin johtamisesta, kehittämistarpeista sekä kokemuksia tekijöistä, jotka tukevat jatkuvassa muutoksessa. Hankkeen empiirisen aineiston keruun menetelminä oli päiväkirja, haastattelu, työpajat ja havainnointi. Aineiston analysointimenetelmänä käytettiin teemoittelua, jossa eri tutkimusmenetelmien aineisto käsiteltiin erikseen ja ryhmiteltiin teemoittain kokonaisuuksiksi. (Pussinen 2017.)

Kehittämishankkeessa saatuja kokemuksia

Ulkoistamishankkeen visio ja tavoitteet koettiin selkeiksi kohdeorganisaatiossa. Viestintä projektitiimin ja projektipäälliköiden välillä koettiin toimivaksi ja päivittäiset lyhyet palaverit hyödyttivät asioiden läpikäyntiä ja helpottivat projektin hallintaa. Kohdeorganisaation projektipäälliköiden mielestä toimeenpanosuunnitelma olisi pitänyt tehdä tiiviimmässä yhteistyössä toimittajan ja ulkoistavan yrityksen kanssa. Ulkoistamiseen varattuja resurssit koettiin riittämättömiksi ja projektin aikana esiintyi päällekkäisiä tehtäviä. Ulkoistamiseen liittyviä alaprojektien (HR, tiedonsiirto, IT, uuden toimintamallin suunnittelu) suunnitelmia ei oltu riittävästi yhteen sovitettu, joten eri alaprojekteissa tehtiin päällekkäisiä asioita. Yhteinen dokumentointimalli ulkoistavan yrityksen ja toimittajan välillä puuttui. Sekä toimittaja että kohdeorganisaatio tekivät oman dokumentaation prosessin aikana, jonka vuoksi yhteinen näkemys sovituista asioita jäi epäselväksi.  Organisaatiokulttuurien erilaisuus vaikutti yhteistyöhön. Muun muassa yhteisen kielen puute (ammatilliset käsitteet), toimintamalli sekä erilaiset päätöksentekovaltuudet projektiryhmätasolla aiheuttivat väärinymmärryksiä. Kohdeyrityksessä toteutetun kehittämishankkeen tulokset ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta esimiesten ja projektipäälliköiden kokemana on kuvattu kuviossa 3.

Kuvio 3. Kokemukset ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta

Viestintä koettiin muutosjohtamisen kannalta tärkeimmäksi elementiksi. Muita muutosta tukevia tekijöitä koettiin olevan luottamus, avoin ilmapiiri ja suunnitelmallisuus. Hankkeen aikana tuli esille, ettei kohdeorganisaatiossa ole olemassa muutosjohtamisen mallia eikä se ole osa projektinmallia, vaan muutosjohtamisen vastuu on linjaesimiehillä. Esimiehet kokivat tarvitsevansa enemmän tukea omilta esimiehiltään muutoksen ymmärtämiseen sekä työkaluja (viestintämalli, muutosvalmennus, syvempi ymmärrys muutoksesta) muutoksen johtamiseen.

Esimiesten suhtautuminen jatkuvaan muutokseen vaihteli, mutta se koettiin osaksi nykypäivän toimintaa. Jatkuvan muutoksen käsittelemiseen kaivattiin aikaa ja tukea ylemmältä johdolta. Muutoksen hyväksymistä pidettiin tärkeimpänä asiana muutoksen sietämisessä. Myös muutoksen selkeä rakenne helpottaa muutoksessa elämistä. (Pussinen 2017.)

Pohdinta

Tämän hankkeen tulosten perusteella ulkoistamis- ja muutosprosessien onnistumisen tärkein elementti on suunnitelma. Puutteellinen suunnitelmallisuus vaikeuttaa toimeenpanovaiheen sujuvuutta. Huono projektihallinta näkyy ulospäin muutoksen keskellä oleville henkilöille. Ongelmat toimeenpanovaiheessa vähentävät ihmisten luottamusta ja uskoa tavoitteiden saavuttamiseen, joka voi näkyä muutosvastarintana. Muutossuunnitelman laatiminen osana projektia ja projektin antama tuki esimiehille muutoksen johtamisessa on tarpeellista onnistuneen muutosprosessin toteuttamiseksi.

Liiketoiminnan ulkoistamiseen liittyvässä muutoksen johtamisessa tulee ottaa huomioon ihmisten erilaisuus ja antaa mahdollisuus kysymysten esittämiselle sekä muutoksen käsittelylle. Muutoksen johtamisessa tärkeimpiä elementtejä ovat viestintä, luottamus, avoin ilmapiiri ja suunnitelmallisuus. Luottamuksen rakentaminen henkilöstöön päin on tärkeää onnistuneen muutoksen läpiviennille ja sen perustana toimii rehellinen ja avoin viestintä. Osallistaminen muutoksen läpivientiin ja jatkuva viestintä auttavat henkilöstöä ymmärtämään muutosta ja muokkaamaan omaa toimintaansa muutoksen mukaiseksi.

Ulkoistamisprosessin ymmärtäminen, projektihallinta ja muutoksen johtaminen ovat tärkeitä osa-alueita liiketoiminnan ulkoistamisen onnistumisen kannalta. Projektihallinta tuo ulkoistamisprosessiin selkeyttä ja muutoksen johtamisen näkökulma auttaa uusien toimintamallien implementoinnissa ja muutoksen kohtaamisessa. Ulkoistaminen on myös organisaatiolle suuri muutos ja se on usein pitkä prosessi, joten asteittain etenevä prosessi ja hallintamalli tekevät ulkoistamisprosessista strukturoidumman ja helpommin seurattavan. Vahva projektihallinta yhdistettynä ulkoistamisprosessiin mahdollistaa sujuvan toimintojen ulkoistamisen.

Lähteet

Beulen, E. Tiwari, V. & van Heck, E. 2011. Understanding transition performance during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal. Vol. 4 (3), 204-227. [Viitattu 30.3.2017]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com.aineistot.lamk.fi/doi/full/10.1108/17538291111185449

Duan, C. Grover, V., Roberts, N. & Balakrishnan, N. 2014. Firm valuation effects of the decision to adopt relationally governed business process outsourcing arrangements. International Journal of Production Research. Vol. 52 (15), 4673–4694. [Viitattu 19.2.2017]. Saatavissa: https://aineistot.lamk.fi/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bsh&AN=97015270&site=ehost-live

Golhar, D.Y. & Deshpande S. T. 2009. Outsourcing for financial success? An exploratory study. Advances in Competitiveness Research. Vol. 17 (1/2), 42-52. [Viitattu 30.3.2017]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/211423831

Järvinen, T., Kyytsönen, M. & Olkkola, J. 2011. Ulkoistaminen ja yhteistoiminta. Luottamuspääoma liikkeenluovutuksen menestystekijänä. Helsinki: Talentum.

Lacity, M. & Willcocks, L.2014. Business process outsourcing and dynamic innovation. Strategic Outsourcing: An international Journal. Vol. 7 (1), 66-92. [Viitattu 28.12.2016]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/1510650288?accountid=16407

Luomala, A. 2008. Muutosjohtamisen ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. [Verkkodokumentti]. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu. [Viitattu 27.8.2016]. Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf

Pirinen, H. 2014. Esimies muutoksen johtajana. Helsinki: Talentum.

Purmonen, P. & Makkonen, R. 2011. Muutosjohtaminen, osaamisen johtaminen ja esimiestyö yhteys- ja palvelukeskusalalla. Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C:42. Joensuu: Pohjois-Karjalan Ammattikorkeakoulu.

Pussinen, N. 2017. Muutosjohtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa. [Verkkodokumentti]. YAMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen ylempi AMK. Lahti. [Viitattu 21.9.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017060712822

Sridarran, P. & Fernando, N. G. 2016. Change management framework to enable sustainable outsourcing of facilities management services. Built Environment Project and Asset Management. Vol. 6 (3), 317-331. Saatavissa: https://search-proquest-com.aineistot.lamk.fi/docview/1797880768/fulltextPDF/9847D5CADF46418EPQ/1?accountid=16407

Kirjoittajat

Noora Pussinen, tradenomi YAMK, Senior Business Developer.

Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala.

Julkaistu 30.11.2017

Viittausohje

Pussinen, N. & Kukkurainen, M.L. 2017. Muutoksen johtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa. LAMK RDI Journal. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/30/muutoksen-johtaminen-liiketoiminnan-ulkoistamisessa/

Creative Commons -lisenssi

Artikkelikuva: http://maxpixel.freegreatpicture.com/photo-1697898 (CC0)

Yritysten innovaatioaktiivisuus ja uudistuminen kulkevat käsi kädessä

LAMK Pro, Yrittäjyys

Organisaatioissa on tullut säännöllinen tarve uudistaa ja kehittää toimintaa. Nykypäivän työelämässä muutoksia tapahtuu kuitenkin jatkuvasti ja nopeassa aikataulussa. Jotta toiminnan kehittäminen ja uudistuminen tapahtuisi yhteistyöllä, tulisi henkilöstö saada osallistettua mukaan kehitystoimintaan. Olennaisessa osassa tässä on organisaation innovaatiokyvykkyys eli siis se, että yrityksen sisällä vallitsisi oikeanlainen asenne, pitkäjänteinen työote sekä luottamus ja usko koko työryhmän tekemiseen. On todettu, että työnantajan vahva panostaminen henkilöstöön maksaa aina itsensä takaisin. Näin ollen kun yrityksen henkilöstö voi hyvin, lähtökohtaisesti myös organisaatio voi hyvin.

Kirjoittajat: Paula Nikula & Sari Suominen

Yrityksen toiminnan kehittämisestä hyötyy niin yritys kuin työntekijä

Suomalaiset ovat kansainvälisesti verraten varsin muutosmyönteisiä ja sitoutuneita oman työpaikkansa ja työtehtäviensä kehittämiseen. Tekesin vuosina 2012-14 rahoittaman MEADOW-tutkimuksen mukaan työntekijöiden suhtautuminen työpaikalla tapahtuviin muutoksiin oli jopa yllättävän muutosmyönteistä ja henkilöstön uudistumisen ja toiminnan uudistamisen nähtiin kuuluvan osaksi nykypäivän työelämää. (Alasoini, Lyly-Yrjänäinen, Ramsted & Heikkilä 2014, 8.)

Organisaatioissa on viime vuosina kartoitettu toiminnan uudistamisen kohteita ja syitä. On havaittu, että uuden teknologian käyttöönotto on ollut vaikuttamassa monen organisaatiomuutoksen taustalla. Jopa puolet Suomessa toimivista yrityksistä on tehnyt organisaatiomuutoksia viimeisten kahden vuoden aikana, minkä johdosta henkilöstön työtehtäviin on väkisinkin tullut uusia toiminnallisia piirteitä. Muutokset tuotteiden ja palveluiden kysynnässä sekä kasvava kilpailu ovat olleet yleisimpiä syitä uudistumiselle etenkin teollisissa ja palveluyrityksissä. Lisäksi uusia tuotteita tai palveluita kehittävät yritykset ovat olleet uudistamassa toimintaansa aktiivisimmin. Toiminnan kehittäminen ja uudistuminen ei silti ole rajoittunut vain organisaation sisälle, vaan sitä on tehty yhteistyössä muiden yritysten kanssa. (Alasoini ym. 2014, 16-18.) Tämä on mahdollistanut otollisen alustan myös henkilöstön innovaatioaktiivisuuden kasvattamiselle.

Henkilöstön kehitysideoita hyödyntäen luodaan uusia toimintamalleja

Nikulan (2017) opinnäytetyössä perehdyttiin innovatiivisuuteen monimuotoisena ilmiönä. Kehittämishankkeessa tutkittiin, miten kohdeorganisaation henkilöstön kehitysideat saadaan esiin ja hyödynnettyä mahdollisimman joustavasti ja ketterästi. Kohde-organisaationa oli vesihuoltoalalla toimiva vesihuoltoyhtiö Lahti Aqua Oy. Yhtiön palveluksessa työskentelee kaiken kaikkiaan noin 100 vesihuolto-alan ammattilaista ja asiantuntijaa. Henkilöstön vaihtuvuus on ollut kautta vuosien pientä ja tapahtunut lähes poikkeuksetta työntekijän eläköitymisen myötä. Eläkeiän saavuttaneilla työntekijöillä palvelusvuosia on kertynyt jopa 30 tai peräti 40 vuotta, mikä kertoo, että kohdeorganisaatiossa henkilöstön arvostus työnantajaa kohtaan on suuri ja työtehtäviin ollaan sitoutuneita. Luonnollisesti myös henkilöstössä piilevä ammattitaito ja asiantuntijuus on ollut toiminnan kehittämiselle elinehto. (Nikula 2017, 8-9.)

Vuonna 2016 kohdeorganisaatiossa toteutetun työhyvinvointikyselyn tuloksista ilmeni vahvuutena, että työntekijät kokevat voivansa ilmaista omia mielipiteitään. Tästä huolimatta aloitteita tai kehitysideoita ei ollut tullut viimeisen kolmen vuoden aikana lainkaan tarkoittaen, ettei yhtiön nykyinen aloitejärjestelmä vastannut enää sille asetettuihin tavoitteisiin. Kohdeorganisaation yhdeksi kehityshankkeista otettiin henkilöstön aloitteellisuuteen kannustaminen, jota ryhdyttiin työryhmän voimin kehittämään alkuvuodesta 2017. Tavoitteena oli laatia uusi toimintamalli henkilöstön kehitysideoiden esiin tuomiseksi ja hyödyntämiseksi. (Nikula 2017, 9.)

Kehittämishankkeen tutkimusosuus toteutettiin kvantitatiivisesti, henkilöstölle lähetetyn sähköpostikyselyn avulla. Kyselyn avulla henkilöstö saatiin osallistettua arvioimaan uuden toimintamallin käytettävyyttä. Kyselyn lisäksi tutkimusaineisto kertyi henkilöstöstä koostuneesta työryhmätyöskentelystä, ja aineistoa täydennettiin kehittämishankkeen aikana tehdyillä havainnoilla. (Nikula 2017, 43.)

Kyselytutkimuksen vastausprosentiksi muodostui 39. Tuloksista saatiin selville, että organisaatiokulttuurilla on merkittävä vaikutus henkilöstön osallistamiseksi mukaan yrityksen toiminnan kehittämiseen. Kohde-organisaation henkilöstö koki osittain, ettei heidän ideoitaan oltu arvostettu tarpeeksi. Lisäksi työntekijät eivät tietäneet, miten olisi pitänyt toimia syntyneiden kehitysideoiden suhteen. Tulosten perusteella kehitettiin yhteistyössä henkilöstön kanssa uusi työkalu ja tapa toimia, jonka avulla kohdeorganisaation työntekijöiden kehitysideat saatiin paremmin hyödynnettyä. (Nikula 2017, 53-60.)

Organisaatiokulttuurin vaikutus ilmeinen innovatiivisuutta lisäävänä tekijänä

Kehittämishankkeen tutkimustuloksien ja niiden analysoinnin pohjalta voitiin todeta, että työntekijät kokevat olevansa sitoutuneempia organisaation toiminnan kehittämiseen, kun työntekijöillä on tunne, että heidän ideoitaan arvostetaan. Tähän voidaan vaikuttaa organisaatio-kulttuurilla, jolla innostetaan ja rohkaistaan työntekijöitä tuomaan pienetkin kehitysideat esille. Lisäksi kehitysmyönteinen työilmapiiri ja riittävä ohjeistus siitä, miten esimerkiksi kehitysideoiden kirjaamisen suhteen toimitaan, lisää henkilöstön innostumista ja sitoutumista yrityksen toiminnan kehittämiseen. Tämän lisäksi työntekijät arvostavat ketterää tapaa toimia sekä kehitysideoiden kirjaamiseksi kehitetyn työkalun helppokäyttöisyyttä. (Nikula 2017, 62-63.) Tehdyt johtopäätökset eivät poikkea yleisestä käsityksestä henkilöstön innostumiseen ja sitoutumiseen vaikuttavista tekijöistä; yrityksissä tulee olla riittävän avoin ja innostunut ilmapiiri, jotta mahdollisimman moni ryhtyy kehittämään omaa sekä yrityksen toimintaa aloitteellisuuden kautta. (Vehkaperä & Kolehmainen 2013, 45-49.) Innovaatioaktiivisuuden voidaan siis todeta lisäävän yritysten uudistumiskykyä.

Lähteet

Alasoini, T. Lyly-Yrjänäinen, M. Ramsted, E. & Heikkilä, A. 2014. Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla: Menestys versoo työelämää uudistamalla. [Verkkodokumentti]. Tekesin katsaus 311/2014. Helsinki: Tekes. [Viitattu 15.5.2017]. Saatavissa: https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/innovatiivisuus_suomen_tyopaikoilla.pdf

Nikula, P. 2017. Innovatiivisuus organisaation menestystekijänä : Henkilöstön kehitysideoiden hyödyntäminen Lahti Aqua konsernissa. Ylempi AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala, Lahti. [Viitattu 10.11.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017111016872

Vehkaperä, U. & Kolehmainen, S. 2013. Innovaatiokyvykkyys. Teoksessa: Vehkaperä, U., Pirilä, K. & Roivas, M. (toim.) Innostu ja innovoi : Käsikirja innovaatio-opintoihin. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu. 39-63.

Kirjoittajat

Paula Nikula on suorittanut ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelmasta Lahden ammattikorkeakoulussa. Nikula työskentelee parhaillaan Lahti Aqua konsernissa viestinnän asiantuntijana.

Sari Suominen toimii Lahden ammattikorkeakoulussa liiketalouden ja matkailun alan lehtorina.

Julkaistu 13.11.2017

Artikkelikuva: https://pixabay.com/p-812106 (CC0)

Viittausohje

Nikula, P. & Suominen, S. 2017. Yritysten innovaatioaktiivisuus ja uudistuminen kulkevat käsi kädessä. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/13/yritysten-innovaatioaktiivisuus-ja-uudistuminen-kulkevat-kasi-kadessa/

Creative Commons -lisenssi