Aihearkisto: Yrittäjyys

Yritysten innovaatioaktiivisuus ja uudistuminen kulkevat käsi kädessä

LAMK Pro, Yrittäjyys

Organisaatioissa on tullut säännöllinen tarve uudistaa ja kehittää toimintaa. Nykypäivän työelämässä muutoksia tapahtuu kuitenkin jatkuvasti ja nopeassa aikataulussa. Jotta toiminnan kehittäminen ja uudistuminen tapahtuisi yhteistyöllä, tulisi henkilöstö saada osallistettua mukaan kehitystoimintaan. Olennaisessa osassa tässä on organisaation innovaatiokyvykkyys eli siis se, että yrityksen sisällä vallitsisi oikeanlainen asenne, pitkäjänteinen työote sekä luottamus ja usko koko työryhmän tekemiseen. On todettu, että työnantajan vahva panostaminen henkilöstöön maksaa aina itsensä takaisin. Näin ollen kun yrityksen henkilöstö voi hyvin, lähtökohtaisesti myös organisaatio voi hyvin.

Kirjoittajat: Paula Nikula & Sari Suominen

Yrityksen toiminnan kehittämisestä hyötyy niin yritys kuin työntekijä

Suomalaiset ovat kansainvälisesti verraten varsin muutosmyönteisiä ja sitoutuneita oman työpaikkansa ja työtehtäviensä kehittämiseen. Tekesin vuosina 2012-14 rahoittaman MEADOW-tutkimuksen mukaan työntekijöiden suhtautuminen työpaikalla tapahtuviin muutoksiin oli jopa yllättävän muutosmyönteistä ja henkilöstön uudistumisen ja toiminnan uudistamisen nähtiin kuuluvan osaksi nykypäivän työelämää. (Alasoini, Lyly-Yrjänäinen, Ramsted & Heikkilä 2014, 8.)

Organisaatioissa on viime vuosina kartoitettu toiminnan uudistamisen kohteita ja syitä. On havaittu, että uuden teknologian käyttöönotto on ollut vaikuttamassa monen organisaatiomuutoksen taustalla. Jopa puolet Suomessa toimivista yrityksistä on tehnyt organisaatiomuutoksia viimeisten kahden vuoden aikana, minkä johdosta henkilöstön työtehtäviin on väkisinkin tullut uusia toiminnallisia piirteitä. Muutokset tuotteiden ja palveluiden kysynnässä sekä kasvava kilpailu ovat olleet yleisimpiä syitä uudistumiselle etenkin teollisissa ja palveluyrityksissä. Lisäksi uusia tuotteita tai palveluita kehittävät yritykset ovat olleet uudistamassa toimintaansa aktiivisimmin. Toiminnan kehittäminen ja uudistuminen ei silti ole rajoittunut vain organisaation sisälle, vaan sitä on tehty yhteistyössä muiden yritysten kanssa. (Alasoini ym. 2014, 16-18.) Tämä on mahdollistanut otollisen alustan myös henkilöstön innovaatioaktiivisuuden kasvattamiselle.

Henkilöstön kehitysideoita hyödyntäen luodaan uusia toimintamalleja

Nikulan (2017) opinnäytetyössä perehdyttiin innovatiivisuuteen monimuotoisena ilmiönä. Kehittämishankkeessa tutkittiin, miten kohdeorganisaation henkilöstön kehitysideat saadaan esiin ja hyödynnettyä mahdollisimman joustavasti ja ketterästi. Kohde-organisaationa oli vesihuoltoalalla toimiva vesihuoltoyhtiö Lahti Aqua Oy. Yhtiön palveluksessa työskentelee kaiken kaikkiaan noin 100 vesihuolto-alan ammattilaista ja asiantuntijaa. Henkilöstön vaihtuvuus on ollut kautta vuosien pientä ja tapahtunut lähes poikkeuksetta työntekijän eläköitymisen myötä. Eläkeiän saavuttaneilla työntekijöillä palvelusvuosia on kertynyt jopa 30 tai peräti 40 vuotta, mikä kertoo, että kohdeorganisaatiossa henkilöstön arvostus työnantajaa kohtaan on suuri ja työtehtäviin ollaan sitoutuneita. Luonnollisesti myös henkilöstössä piilevä ammattitaito ja asiantuntijuus on ollut toiminnan kehittämiselle elinehto. (Nikula 2017, 8-9.)

Vuonna 2016 kohdeorganisaatiossa toteutetun työhyvinvointikyselyn tuloksista ilmeni vahvuutena, että työntekijät kokevat voivansa ilmaista omia mielipiteitään. Tästä huolimatta aloitteita tai kehitysideoita ei ollut tullut viimeisen kolmen vuoden aikana lainkaan tarkoittaen, ettei yhtiön nykyinen aloitejärjestelmä vastannut enää sille asetettuihin tavoitteisiin. Kohdeorganisaation yhdeksi kehityshankkeista otettiin henkilöstön aloitteellisuuteen kannustaminen, jota ryhdyttiin työryhmän voimin kehittämään alkuvuodesta 2017. Tavoitteena oli laatia uusi toimintamalli henkilöstön kehitysideoiden esiin tuomiseksi ja hyödyntämiseksi. (Nikula 2017, 9.)

Kehittämishankkeen tutkimusosuus toteutettiin kvantitatiivisesti, henkilöstölle lähetetyn sähköpostikyselyn avulla. Kyselyn avulla henkilöstö saatiin osallistettua arvioimaan uuden toimintamallin käytettävyyttä. Kyselyn lisäksi tutkimusaineisto kertyi henkilöstöstä koostuneesta työryhmätyöskentelystä, ja aineistoa täydennettiin kehittämishankkeen aikana tehdyillä havainnoilla. (Nikula 2017, 43.)

Kyselytutkimuksen vastausprosentiksi muodostui 39. Tuloksista saatiin selville, että organisaatiokulttuurilla on merkittävä vaikutus henkilöstön osallistamiseksi mukaan yrityksen toiminnan kehittämiseen. Kohde-organisaation henkilöstö koki osittain, ettei heidän ideoitaan oltu arvostettu tarpeeksi. Lisäksi työntekijät eivät tietäneet, miten olisi pitänyt toimia syntyneiden kehitysideoiden suhteen. Tulosten perusteella kehitettiin yhteistyössä henkilöstön kanssa uusi työkalu ja tapa toimia, jonka avulla kohdeorganisaation työntekijöiden kehitysideat saatiin paremmin hyödynnettyä. (Nikula 2017, 53-60.)

Organisaatiokulttuurin vaikutus ilmeinen innovatiivisuutta lisäävänä tekijänä

Kehittämishankkeen tutkimustuloksien ja niiden analysoinnin pohjalta voitiin todeta, että työntekijät kokevat olevansa sitoutuneempia organisaation toiminnan kehittämiseen, kun työntekijöillä on tunne, että heidän ideoitaan arvostetaan. Tähän voidaan vaikuttaa organisaatio-kulttuurilla, jolla innostetaan ja rohkaistaan työntekijöitä tuomaan pienetkin kehitysideat esille. Lisäksi kehitysmyönteinen työilmapiiri ja riittävä ohjeistus siitä, miten esimerkiksi kehitysideoiden kirjaamisen suhteen toimitaan, lisää henkilöstön innostumista ja sitoutumista yrityksen toiminnan kehittämiseen. Tämän lisäksi työntekijät arvostavat ketterää tapaa toimia sekä kehitysideoiden kirjaamiseksi kehitetyn työkalun helppokäyttöisyyttä. (Nikula 2017, 62-63.) Tehdyt johtopäätökset eivät poikkea yleisestä käsityksestä henkilöstön innostumiseen ja sitoutumiseen vaikuttavista tekijöistä; yrityksissä tulee olla riittävän avoin ja innostunut ilmapiiri, jotta mahdollisimman moni ryhtyy kehittämään omaa sekä yrityksen toimintaa aloitteellisuuden kautta. (Vehkaperä & Kolehmainen 2013, 45-49.) Innovaatioaktiivisuuden voidaan siis todeta lisäävän yritysten uudistumiskykyä.

Lähteet

Alasoini, T. Lyly-Yrjänäinen, M. Ramsted, E. & Heikkilä, A. 2014. Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla: Menestys versoo työelämää uudistamalla. [Verkkodokumentti]. Tekesin katsaus 311/2014. Helsinki: Tekes. [Viitattu 15.5.2017]. Saatavissa: https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/innovatiivisuus_suomen_tyopaikoilla.pdf

Nikula, P. 2017. Innovatiivisuus organisaation menestystekijänä : Henkilöstön kehitysideoiden hyödyntäminen Lahti Aqua konsernissa. Ylempi AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala, Lahti. [Viitattu 10.11.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017111016872

Vehkaperä, U. & Kolehmainen, S. 2013. Innovaatiokyvykkyys. Teoksessa: Vehkaperä, U., Pirilä, K. & Roivas, M. (toim.) Innostu ja innovoi : Käsikirja innovaatio-opintoihin. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu. 39-63.

Kirjoittajat

Paula Nikula on suorittanut ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelmasta Lahden ammattikorkeakoulussa. Nikula työskentelee parhaillaan Lahti Aqua konsernissa viestinnän asiantuntijana.

Sari Suominen toimii Lahden ammattikorkeakoulussa liiketalouden ja matkailun alan lehtorina.

Julkaistu 13.11.2017

Artikkelikuva: https://pixabay.com/p-812106 (CC0)

Viittausohje

Nikula, P. & Suominen, S. 2017. Yritysten innovaatioaktiivisuus ja uudistuminen kulkevat käsi kädessä. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/13/yritysten-innovaatioaktiivisuus-ja-uudistuminen-kulkevat-kasi-kadessa/

Creative Commons -lisenssi

Size doesn’t matter: The Importance of Strategic Management & Planning in SMEs

Articles in English, LAMK Pro, Yrittäjyys

Today, businesses which carefully design their future plans based on strategies are said to out-rival their competitors and develop sustainability in the long-term. This article is aimed to outline an idea of the importance of strategic management and planning within small and medium-sized enterprises which commonly constitute the largest economic share by output.

Authors: Daria Torzhevskaia and Minna Porasmaa

The Meaning of Strategic Management

The function of strategic management is to formulate and put into practice the major company’s initiatives considering available resources and assessing the internal and external environments in which the organisation operates. It provides a general direction to the enterprise and involves specifying the organisation’s objectives, developing policies and plans to reach these objectives, and then allocating resources to implement the plans. Accurately executed strategic management navigate and orientate individuals within organisations, make them more mobilised, encouraged and following the same focus and direction. In order to achieve a successful strategic fit a company should be consistent in its external environment which includes relationships with its rivals, customers and suppliers and internal goals, capabilities and structures. (Hambrick & Chen 2007.)

Strategic Planning in Small and Medium-Sized Enterprises

Smaller firms are not simply the smaller versions of larger organisations, but they behave in the market very differently. The substantial body of research acknowledges a positive relationship between strategic orientation and firm success. (Jones & Sisay 2014.) However, due to insufficiency of market knowledge and capital, a limited access to research and personal intuitive management style, SMEs commonly ignore strategic orientation. Even though most of the research practices on strategic management are applied to large corporations, the relevance of strategy in small businesses does not diminish in comparison with bigger entities. Small firms can even display an explicit strategic competitive behaviour. (Lobontiu 2002.)

The opportunity exploration and reasonable resources exploitation directly affect small business performance. Virtually, SMEs cannot compete with larger firms in terms of investment in Research and Development (R&D), economies of scale or significant promotional expenditure (e.g. nation-wide marketing campaigns). (Hill & McGowan 1999.) Thus, given the advantages of flexibility within a small entity, the strategic concept has to be more flexible and adaptable for them.

Every globally recognised company started out small. A shared key to success of those organisations laid in their ability to see the goal and effectively plan their actions towards it.  (TXM Lean Solutions 2017.) The conclusion from this is whenever an initiative to start up a business emerges, the first things for key long-term success is to establish a clear reason for existence (Mission), a big dream driving company’s operations (Vision) and fundamental principles that would guide its daily decision-making (Values). The objectives and goals have to be set out and communicated across the team to ensure the operational and human capabilities are aligned with the strategy execution requirements.

Case Study

In order to display a practical application of the ideas above, the strategic planning significance can be underpinned by one particular construction industry example. The case company strategy turned out to be more intuitive than deliberate with a strong orientation towards operational rather than strategic issues.

The research has been undertaken within a small general contractor located in Sydney, Australia, – the market with an intense and tough competition – which provides design and construction services with a particular operational emphasis on project management. The company had been functioning well with a short-term project success orientation until it reached a certain point of maturity where it had to choose: either to reinvent its vision and devise a future survival strategy or accept the failure to grow. The empirical research by interviewing the company’s representatives has revealed that the main growth restricting factor was its inability to develop the fundamental principles and values which would guide its daily decision making. This in turn has disrupted the company’s ability to effectively develop in a more complex and profitable business model by using a proposed external opportunity to cooperate under Joint Venture. (Torzhevskaia 2017.)

Being strategically unprepared for future, the company was largely myopic at reaching out higher efficiency of its operations and taking advantage of market prospects at its full capacity. It has been observed how a strategically uncertain position of the case company has entailed troubles in project management, brand identification and relationships with stakeholders. (Torzhevskaia 2017.) This case is a bright example of how significant the potential losses may be if an entity is not given a purpose and a direction to move forward. Such position has a more or less predictable outcome which is likely a recession, stagnation or an end of development.

This case can teach us a few things. First, the strategic planning cannot be underestimated regardless of the type and scale of activity. Second, an ongoing reflection and environmental scanning are key for recognising opportunities in the external environment. Thirdly, all the above conclusions are especially applicable for the small businesses which success is strongly determined by the ability to scan the environment and adapt to changes considering its internal capacity. Finally, the more complex the business model becomes and the higher market expectations emerge, the more dynamic leadership and strategic orientation is required.

In Conclusion

The strategic planning activities have to operate at the pace of business, providing real-time perspectives for management to quickly respond to market swings, reallocate resources and take advantage of emerging prospects. Companies that tend to integrate and develop their strategic planning techniques compete more effectively generating higher sales and profit margins, return on assets and employee growth being at the same time more innovative and nationally recognised.(Desai 2015.)

It has been a matter of disputes and extensive discussions whether strategic planning is necessary within businesses. However, the industry case described above adds to the significance of proper strategic management disregarding the scope and nature of operations. In parallel, a traveler without a final image of destination and a sense of direction is likely to get lost throughout a journey. It is hard to argue that every manager who is aiming at success has to be led by the strategic plan with clear goals as well as every intelligent traveller is guided with a map and a compass.

References

Chinowsky, P. & Meredith, J. 2000. Strategic Management in Construction. Journal of Construction Engineering and Management. [Electronic journal]. Vol. 126 (1), 1-9. [Cited 5 Oct 2017]. Available at: https://doi.org/10.1061/(ASCE)0733-9364(2000)126:1(1)

Desai, F. 2015. Why Global Corporations Need to Redesign Their Strategic Planning Function. [Electronic magazine]. Forbes Nov 2, 2015. [Cited 5 Oct 2017]. Available at: https://www.forbes.com/sites/falgunidesai/2015/11/02/why-global-corporations-need-to-redesign-their-strategic-planning-function/#1ac124d06ee3

Hambrick, D. & Chen, J. 2007. What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field. Strategic Management Journal. [Electronic journal]. Vol. 28 (9), 935-955. [Cited 5 Oct 2017]. Available at: http://dx.doi.org/10.1002/smj.615

Hill, J. & McGowan, P. 1999. A qualitative approach to developing small firm marketing planning competencies. Qualitative Market Research: An International Journal. [Electronic journal].  Vol. 2 (3), 167-175. [Cited 5 Oct 2017]. Available at: https://doi.org/10.1108/13522759910291662

Jones, R. & Sisay, S. 2014. Small and Medium Enterprises. Strategic Management in SMEs: An Orientation Approach. In: Todorov, K. & Smallbone, D. (eds) Handbook of Research on Strategic Management in Small and Medium Enterprises. [Electronic book]. Hershey, PA: IGI Global. Advances in Logistics, Operations, and Management Science (ALOMS) Book Series , 1-23. [Cited 5 Oct 2017]. Available at: https://doi.org/10.4018/978-1-4666-5962-9.ch001

Lobontiu, G. 2002. Strategies and Strategic Management in Small Business. [Electronic document]. Copenhagen: Department of Management, Politics and Philosophy. Copenhagen Business School. MPP Working Paper No. 15/2002.  [Cited 5 Oct 2017]. Available at: http://openarchive.cbs.dk/bitstream/handle/10398/6373/wp15-2002.pdf?…1

Torzhevskaia, D. 2017. Strategic Management in Construction Industry. Case Company: Custom Design & Construction. [Online document]. Bachelor’s thesis. Lahti University of Applied Sciences, Faculty of Business and Hospitality Management. Lahti. [Cited 5 Oct 2017]. Available at: http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017101316038

TXM Lean Solutions 2017. Blog: Why do So Few Small Companies Become Big Companies? [Cited 5 Oct 2017]. Available at: http://txm.com.au/blog/small-companies-become-big-companies

Authors

Daria Torzhevskaia has studied International Business at Lahti University of Applied Sciences and will graduate and receive a BBA degree in October 2017.

DSc. (Econ. And Bus. Adm.) Minna Porasmaa works as a Senior Lecturer at Lahti University of Applied Sciences, Faculty of Business and Hospitality Management.

Published 25.10.2017

Illustration: http://blog.muipr.com/wp-content/uploads/2014/08/marketing-624×5001.jpg

Kehittyneen O2C-prosessin vaikutukset yrityksessä

LAMK Pro, Yrittäjyys

Nykypäivän yritykset ovat jatkuvien haasteiden ja muutosten edessä johtuen erityisesti ankarasta kilpailusta yritysten välillä sekä toimintojen jatkuvasta ja nopeasta kehityksestä. O2C-prosessi on tärkeä osa yrityksen taloudellista menestystä ja sen myötä yritykset pyrkivät säännöllisesti kehittämään prosessin jokaista osa-aluetta. Parhaimmillaan toimiva O2C-prosessi edesauttaa yrityksen käyttöpääoman ja maksuvalmiuden hallintaa ja on osa laadukasta asiakaspalvelua.

Kirjoittajat: Milja Hakala ja Sirpa Varajärvi

Mitä tarkoittaa O2C?

Order to Cash (O2C) on erilaisten vaiheiden tapahtumaketju, joka alkaa asiakkaan tekemästä tilauksesta ja päättyy saatujen maksusuoritusten kotiuttamiseen. Prosessin vaiheisiin kuuluvat tilaus, luotonvalvonta, tilauksen kirjaus, laskutus, myyntireskontran hoito, saatujen suorituksien kirjaus ja erääntyneiden saatavien perintä. Jokainen prosessin vaihe on elintärkeä yrityksen toiminnan kannalta. (Kumaran 2015.)

Kehittyneen O2C-prosessin avainsana on rahavirran nopea kulku eli rahan nopea kotiutuminen ja yrityksen tuloksen kasvu. Kehittynyt O2C-prosessi edesauttaa yrityksen maksuvalmiuden ja käyttöpääoman hallintaa. Se myös mahdollistaa laadukkaan asiakaspalvelun ja nopean ja tehokkaan laskutuksen. (Martelius 2014.)

Kehitystoimet ja vaikutukset

Order to Cash -prosessia voidaan kehittää monella tavalla. Nykypäivänä yleisimpiä kehitystoimenpiteitä ovat laskutuksen sähköistäminen, järjestelmien integraatioiden kehittäminen ja automatisointi, palvelujen ulkoistaminen, asiakastyytyväisyyden parantaminen, henkilöstön motivointi sekä luotonvalvonnan tehostaminen.

Kehityskohteiden löytäminen ja tarpeellisten toimenpiteiden aloittaminen edellyttää yrityksen nykytilanteen analysointia O2C-prosessin osalta. Analysoinnin tarkoitus on löytää ne prosessin osa-alueet, joita voidaan kehittää ja jotka aiheuttavat tällä hetkellä esimerkiksi ylimääräisiä kustannuksia tai asiakastyytymättömyyttä yrityksessä. Nämä kehityskohteet voivat alustavasti vaikuttaa pieniltä, mutta niistä voi nopeasti muodostua isoja häiriöitä prosessin toiminnan kannalta. (Leung 2015.)

Sähköinen laskutus tarkoittaa laskujen muodostumista asiakkaan verkkopankkiin operaattoreiden välityksen jälkeen. Sähköisen laskutukseen siirtymisen suurimpia etuja ovat kustannussäästöt ja laskujen toimitusaikojen lyhentyminen. Näiden lisäksi sähköistä laskutusta puoltavat ekologiset näkökulmat, tehokkuus ja nykyaikaisuus. (Lahti & Salminen 2014.)

Toinen yleinen kehityskohde on järjestelmien automatisointi sekä järjestelmien välisten integraatioiden parantaminen. Automatisointi tarkoittaa manuaalisten toimenpiteiden minimointia esimerkiksi tilausten kirjauksessa ja laskujen lähetyksessä. Automatisoinnilla voidaan vähentää inhimillisiä virheitä, pienentää kuluja, nopeuttaa kirjauksia sekä parantaa asiakastyytyväisyyttä. (Halverson 2015.)  Integraation tehtävä on kuljettaa tietoa järjestelmien välillä. Toimivan integraation aikaansaanti vaatii yritykseltä ensin paljon sijoituksia, mutta päämäärän saavuttamisen jälkeen henkilöstöltä vapautuu aikaa muihin työtehtäviin, tiedonsiirto on nopeaa ja tehokasta ja kustannuksissa säästetään. (Niemelä, Pirker & Westerlund 2008, 24-25.)

Asiakastyytyväisyys on yrityksen jokaisen osa-alueen perusta. Tyytyväiset asiakkaat maksavat laskunsa ajallaan tai mahdollisesti ennakkoon, kertovat positiivisia seikkoja yrityksestä tuttavilleen ja tuovat säännöllisiä tuloja yritykselle pitkien asiakassuhteiden myötä. Tutkimukset todistavat, että asiakkaat maksavat mielellään myös enemmän, jos kokevat voivansa itse vaikuttaa saamaansa palveluun tai toimintaan. (Järvenpää, Partanen & Tuomela 2001, 237-241.)  Henkilöstön motivointi on monelle yritykselle tuttu osa päivittäistä toimintaa. Henkilöstön tulee olla motivoitunutta myös O2C-prosessia hoitaessa. Motivoitunut henkilöstö keskittyy annettuun työtehtävään, ratkoo ongelmia nopeasti, innovoi uusia asioita, keskittyy asiakkaisiin ja tuottaa yritykselle rahaa. (Napolitano 2017.)

O2C-prosessi sisältää lukuisia vaiheita ja tämän johdosta yhtenä kehityskeinona pidetään palveluiden ulkoistamista. Ulkoistamisella tarkoitetaan toimintojen siirtämistä ulkopuoliselle yritykselle. Monet yritykset ulkoistavat esimerkiksi kirjanpidon palvelut tai arkistointipalvelut. Ulkoistamisen seurauksena yrityksen henkilökunnalta vapautuu aikaa ja resursseja muihin työtehtäviin, yrityksen tehokkuus kasvaa yleisellä tasolla ja kustannukset pienenevät, kun ulkopuoliselle yritykselle maksetaan ainoastaan esimerkiksi säännöllinen kuukausiveloitus. (Koivumäki & Lindfors 2012, 26.)

Tuloksellista O2C-prosessin kehitystyötä käytännössä

Liiketalouden ja matkailun alan opinnäytetyön yhteydessä toteutettiin kysely- ja haastattelututkimus liikuntapalveluja tarjoavan pk-yrityksen O2C-prosessin toimivuuden ja kehityskohteiden selvittämiseksi. Kyselytutkimus kohdistettiin sekä asiakkaisiin että henkilöstöön. Lisäksi haastateltiin neljää henkilökunnan edustajaa. Tutkimus aloitettiin kesällä 2016 ja päätettiin keväällä 2017. Tutkimuksen alussa yrityksessä oli haasteita O2C-prosessin eri vaiheissa johtuen erityisesti uusien järjestelmien käyttöönotosta ja keskeneräisyydestä. Tutkimuksen edetessä yrityksen johto on aloittanut korjaus- ja kehitystoimenpiteitä. Näiden vaikutuksia esitellään kuviossa 1. Tutkimustuloksista voidaan havaita, että isoimpia haasteita yrityksessä ovat aiheuttaneet järjestelmien väliset integraatiohäiriöt, henkilökunnan määrän riittämättömyys, viestinnän vähäisyys, perinnän pitkittyminen sekä laskutuksen viivästymiset.

Kuvio 1. Yrityksen aloittamat toimenpiteet ja niiden vaikutukset

Yritys on saavuttanut lyhyessä ajassa  O2C-prosessin kehityksellä muun muassa tehokkaan erääntyneiden saatavien hallinnan, motivoituneemman henkilöstön, tyytyväisemmät asiakkaat sekä positiivisia vaikutuksia rahavirtaan. Yritys on kehittänyt paljon OpusCapitan tutkimuksessakin mainittuja seikkoja, ja automatisoimalla prosesseja ja luomalla yhtenäisiä toimintaohjeita on myös palveluiden laatu noussut (Martelius 2014). Ulkoistamisen tuomia hyötyjä oli hyödynnetty yrityksessä jo ennen tutkimuksen aloittamista, mutta myös niiden painoarvo on noussut tutkimuksen myötä. Yrityksessä on ulkoistettu kirjanpidon sekä perinnän palvelut. Tutkimuksen kautta yrityksen kokonaiskuva O2C-prosessista sekä sen tärkeydestä on kasvanut ja toimenpiteiden vaikutukset näkyvät jo arkisissakin toiminnoissa. Kehitystoimenpiteitä jatketaan edelleen.

Tutkimuksen kohteena olleessa case-yrityksessä saavutettiin siis merkittäviä parannuksia O2C-prosessin kehittämisen kautta. Vaikka tutkimustulokset eivät ole yleistettävissä, voidaan todeta kuitenkin, että tulokset vahvistavat aiempia tutkimuksia ja näkemyksiä O2C-prosessin kehittämismahdollisuuksista ja sen mukanaan tuomista eduista.

Lähteet

Hakala, M. 2017. O2C-prosessin vaiheet ja kehittäminen : Case: Wellfit Finland Oy. [Verkkodokumentti]. AMK-opinnäytetyö. Lahti: Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017061013209.

Halverson, B. 2015. How Sales Order Automation Can Improve Your Order-to-Cash Cycle. [Verkkolehti]. Industrial Distribution (Online) 15.10.2015. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/1739077910/.

Järvenpää, M., Partanen, V., & Tuomela, T-P. 2001. Moderni taloushallinto – Haasteet ja mahdollisuudet. Helsinki: Edita Oyj.

Koivumäki, J. & Lindfors, H. 2012. Pk-yrityksen taloushallinto. Helsinki: Kauppakamari.

Kumaran, S. 2015. What is Order to Cash Cycle. Invensis: Global Outsourcing Services. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: https://www.invensis.net/blog/finance-and-accounting/what-is-order-to-cash-cycle/.

Lahti, S. & Salminen, T. 2014. Digitaalinen taloushallinto. 1.painos. Helsinki: Sanoma Pro.

Leung, S. 2015. Order to Cash: What It Is & Why You Should Care. B2B Commerce Digital. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: https://www.handshake.com/blog/order-to-cash-wholesale-metrics/.

Martelius, K. 2014. The Economic Situation Calls for More Efficient Order-to-Cash Processes. OpusCapita. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: https://www.opuscapita.com/newsletter/2014/newsletter-december-walk-the-talk/the-economic-situation-calls-for-more-efficient-order-to-cash-processes.

Napolitano, A. 2017. Beyond the Clock: The Benefits of Highly Motivated Employees. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: https://www.business.com/articles/the-benefits-of-highly-motivated-employees/.

Niemelä, M., Pirker, A. & Westerlund, J. 2008. Strategiasta tuloksiin: tehokas johtamisjärjestelmä. Helsinki: WsoyPro.

Kirjoittajat

Milja Hakala on valmistunut kesällä 2017 tradenomiksi Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalta. Hän toimii laskutusvastaavana tutkimuksensa kohteena olleessa yrityksessä.

Sirpa Varajärvi toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Julkaistu 4.9.2017

Artikkelikuva: https://pixabay.com/p-1019730/ (CC0)

Hiljainen tieto osana yritysten tulevaisuutta

LAMK Pro, Yrittäjyys

Hiljainen tieto on tulevaisuudessa merkittävässä roolissa, kun organisaatioiden henkilöstörakenteet uusiintuvat työtehtävien muuntuessa. Jokaisen yrityksen olisi muistettava, että työyhteisöissä piilee merkittävästi lunastamatonta pääomaa hiljaisen tiedon muodossa. Hiljaisen tiedon hyödyntämisessä keskeistä on sen tunnustaminen osaksi organisaatioiden toimintaa sekä kulttuuria. Hyödyntämisessä tulee muistaa, että se on jokaisen työntekijän vastuulla. Tästä johtuen meidän kaikkien olisi suotavaa pysähtyä välillä pohtimaan omaa tietoperustaamme, jota voisimme jakaa eteenpäin työyhteisöissämme.

Kirjoittajat: Miika Nevalainen ja Jaana Loipponen

Hiljainen tieto vaatii organisoitua toimintaa

Hiljaisella tiedolla organisaatiot pystyvät turvaamaan toimintaansa ja kasvattamaan tehokkuuttansa, mikä mahdollistaa kilpailukyvyn kasvamisen. Taitavasti hiljaista tietoa johtavat sekä hyödyntävät yritykset ovat vahvassa etulinjassa markkinoiden kilpailukentällä, kun ne pystyvät toimimaan laadukkaasti notkeina toimijoina hankkimansa tietoetumatkansa turvin. (Nevalainen 2017.)

Unkarilaista filosofia Michael Polanyita (1966) pidetään hiljaisen tiedon käsitteen luojana. Hänen ajatuksensa pohjautuvat näkökulmaan, jossa ihmiset tietävät enemmän kuin kykenevät ilmaisemaan. Polanyi vertaa teoriaansa jäävuoreen, jossa näkyvillä on ainoastaan huippu eli näkyvä tieto. Jäävuoresta vedenpinnan alla on suurin osa ihmisen hallitsemaa tietoa esimerkiksi rutiineja sekä toimintatapoja, jotka ovat hiljaista tietoa. (Nuutinen 2008.)

Hiljainen tieto kytkeytyykin voimakkaasti ihmisten subjektiivisiin kokemuksiin asioista, koska ihmisten hallitsemat henkilökohtaiset tiedot perustuvat esimerkiksi kokemuksiin, arvoihin ja tuntemuksiin (Virtainlahti 2009, 47).

Hiljaisen tiedon johtaminen edellyttää vaiheita, joiden kautta sitä voidaan hyödyntää organisaatiossa. Johtaminen alkaa hiljaisen tiedon tunnustamisesta ja tunnistamisesta työyhteisössä. Nämä vaiheet mahdollistavat hiljaisen tiedon näkyväksi tekemisen, jota seuraa hiljaisen tiedon siirtäminen sekä kehittäminen organisaatiossa. Hiljaisen tiedon johtamisen viimeinen vaihe on sen hyödyntäminen osana organisaation toimintaa. (Kiviranta 2010, 172-173.)

Hiljaisen tiedon tarkoituksena on turvata sekä kehittää organisaatioiden toimintakykyä (Toom, Onnismaa & Kajanto 2008, 106). Hiljaista tietoa hyödynnettäessä on kuitenkin muistettava, että sille on mahdollistettava resurssit organisaatiotasolla. Organisoidulla toiminnalla hiljaista tietoa saadaan jalostettua organisaation pääomaksi, joka vahvistaa kilpailukykyasemaa markkinoilla. (Virtainlahti 2009, 172-173.)

 Avoimen arvostavan organisaatiokulttuurin asia

Hiljaisen tiedon ajankohtaiseksi nykypäivänä tekee toimialojen vahva muutosvaihe digitalisoitumisen seurauksena, jolloin työtehtävät kehittyvät voimakkaasti muuttaen henkilöstörakenteita. Työtehtävien kehittyessä on hyödynnettävä saatavilla olevaa hiljaista tietoa laadun turvaamiseksi.

Aiheen ajankohtaisuutta lisää myös aloilla vallitseva ikäjakauma, joka jakautuu voimakkaasti lähellä eläkeikää oleviin sekä nuoriin työntekijöihin, jolloin vanhempien työntekijöiden poistuessa työelämästä vaarana on suuren tietoperustan katoaminen.

Hiljaisen tiedon tunnistamiseen vaikuttavista asioista esille nousee usein organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurin ollessa avoin sekä luotettava ihmiset uskaltautuvat tunnistamaan tehokkaammin hiljaista tietoaan sekä kertomaan siitä eteenpäin työyhteisöissä.

Hiljaisen tiedon hyödyntämisessä on kartoitettava vanhempien työntekijöiden hallitsema hiljainen tieto. Monessa yrityksessä vanhemmat työntekijät kantavat mukanansa merkittäviä määriä käyttökelpoista tietoa, jonka uhkana on kadota työyhteisöstä, jos sitä ei saada dokumentoitua sekä siirrettyä eteenpäin. Avoimessa kulttuurissa vanhemmat ihmiset uskaltautuvat jakamaan hiljaista tietoa tehokkaammin, kun kulttuuri kannustaa ja osoittaa arvostusta heidän kokemusta kohtaan.

Ylimmän johdon ja esimiesten sitoutuminen on merkittävässä roolissa hiljaisen tiedon hyödyntämisessä organisaatioissa. Johdon antaessa esimerkkiä omalla toiminnallaan ja tukiessa hiljaisen tiedon hyödyntämistä organisaatiokulttuuri muovautuu hiljaista tieto tukevaksi kokonaisuudeksi.

 Hiljaisen tiedon siirtäminen hyötykäyttöön

Organisaatioiden kyettävä madaltamaan tunnistamisen kynnystä, jolloin yksilöiden henkilökohtaiset taidot huomataan tehokkaammin sekä niiden esille tuominen on yksinkertaisempaa. Prosessien laadukkuutta sekä tehokkuutta voidaan edistää kokeneiden sekä ammattitaitoisten henkilöiden tietotaidolla, kokemuksilla ja erikoisosaamisella työtehtävistä (Kiviranta 2010, 162-163).

Hiljaisen tiedon siirtämisen hyötyinä voidaan pitää ammattitaidon sekä syväosaamisen vahvistumista työtehtävissä. Organisaatioissa siirtämisen tapoina suositaan perinteisesti avointa keskustelua sekä havainnointia, jotka ovat tehokkaita siirtämisen keinoja.

Hiljaisen tiedon siirtämisessä organisaatioiden tehokkaimmat menetelmät valikoidaan työyhteisön ominaisuuksien sekä taustojen perusteella. Siirtämisen menetelmiä valittaessa tulee myös pohtia organisaatiokulttuuriin vaikutuksia menetelmien toimivuuteen organisaatioissa.

Osa riskienhallintaa

Hiljaista tietoa organisoitaessa voidaan miettiä sen vaikutusta yritysten riskienhallintaan. Jos yritykset onnistuvat kartoittamaan ajankohtaisen ja hyödyllisen tiedon, riskejä voidaan minimoida työtehtävien laadun pysyessä vaaditulla tasolla.

Hiljaista tietoa arvioimalla ja tunnistamalla voidaan myös puuttua huonolaatuisen tiedon ketjuuntumiseen, jolloin hallitaan riskejä vääränlaisesta toiminnasta tai toimintatavoista. Kuitenkaan ilman ihmisten uskallusta tuoda hiljaista tietoa esille ei voida sitä hyödyntää riskienhallinnassa.

Organisaatiokulttuurin tukiessa hiljaista tietoa sitä voidaan hyödyntää tehokkaasti kehittämistoiminnassa. Kehittämistoiminnan näkökulmasta hiljainen tieto on merkittävä pääoma organisaatioille, koska työntekijöiden hallitsemia henkilökohtaisia tietoja sekä taitoja voidaan hyödyntää esimerkiksi toimintatapojen kehittämisessä. Hiljaista tietoa dokumentoimalla tietojärjestelmiin toimintatapoja voidaan yhtenäistää, jolloin myös prosessit tehostuvat sekä virtaviivaistuvat organisaatioissa.

Lähteet

Kiviranta, R. 2010. Onnistu eri-ikäisten johtamisessa. Helsinki: WSOYpro Oy.

Nuutinen, O. 2008. Hiljainen tieto. [Viitattu 26.5.2017]. Saatavissa: http://kans.jyu.fi/sanasto/sanat-kansio/hiljainen-tieto

Toom, A. Onnismaa, J. & Kajanto, A. 2008. Hiljainen tieto: tietämistä, toimimista ja taitavuutta. [Helsinki] : Kansanvalistusseura, Aikuiskasvatuksen tutkimusseura.

Virtainlahti, S. 2009. Hiljaisen tietämyksen johtaminen. Helsinki: Talentum.

Nevalainen, M. 2017. Hiljaisen tiedon organisointi hyötykäyttöön työyhteisössä: Case Yritys X. [Verkkodokumentti]. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. Lahti. [Viitattu 26.5.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017053011170

Kirjoittajat

Miika Nevalainen on 24-vuotias lahtelainen johtamisen ja viestinnän tradenomi Lahden ammattikorkeakoulusta. Hiljaisesta tiedosta hän kiinnostui sen ajankohtaisuuden sekä potentiaalin takia, minkä seurauksena päätti kirjoittaa aiheesta opinnäytetyönsä. Aiheen mielenkiintoisuutta lisäsi myös hänen oma kiinnostuksensa rahoitusalaan, johtamiseen sekä toiminnan kehittämiseen.

Jaana Loipponen on liiketalouden ja matkailun lehtori Lahden ammattikorkeakoulussa. Opetuksessaan hän on kiinnostunut johtamisen metatiedosta, siitä mikä tekee johtamisen ja mikä organisaatiota pyörittää, siten hiljainen tieto kiinnostaa. Tutkimustyössään Loipponen on kerännyt ja analysoinut naisten tarinoita; menetelmänä kerronnallinen tutkimus korostaa usein juuri sen näkyväksi tekemistä, mitä aiemmin ei ole kuultu, nähty ja ymmärretty tärkeäksi.

Julkaistu 26.6.2017

Mikroyritysten liiketoiminnalliset tavoitteet ja mittarit sosiaalisessa mediassa

LAMK Pro, Yrittäjyys

Markkinointiviestintä on siirtynyt osittain internetiin ja erityisesti eri sosiaalisen median kanaviin. Mikroyrityksille tämä luo mahdollisuuksia, mutta myös haasteita. Erityisesti haasteita tuottaa tavoitteiden asettaminen, tehtyjen toimenpiteiden mittaaminen ja niiden yhdistäminen liiketoimintaan. Yritysten on tärkeä ymmärtää sosiaalisessa mediassa tehtyjen toimenpiteiden merkitys ja pystyttävä mittaamaan niitä markkinointiviestinnän paremman suunnittelun ja toteuttamisen vuoksi.

Kirjoittajat: Anna Kronberg ja Joanna Vihtonen

Sosiaalisen median tavoitteet ja mittarit

Digitalisaation myötä markkinointiviestintä on siirtynyt osittain internetiin. Siten on syntynyt digimarkkinointi, jota voi toteuttaa esimerkiksi sosiaalisen median markkinoinnilla (Isohookana 2007, 251). Digimarkkinointi muuttuu nopeasti, ja yrittäjien on oltava valmiita muuttumaan mukana. Jotta yritys voi menestyä muuttuvan digimarkkinoinnin maailmassa, tulee sen sitouttaa asiakkaat, henkilöstö ja sidosryhmät mukaan aiempaa paremmin. (Lipiäinen 2014, 39; Ruokonen 2016, 4; Martin 2017.) Tekniikan ja ihmisten taitojen kehittyessä fokus digimarkkinoinnissa siirtyy hiljalleen sisällöntuottamisesta, sitouttamisesta ja näkyvyyden tavoittelusta konversioon eli kävijän tekemään mitattavaan toimenpiteeseen sivustolla (Koskelo 2017).

Sosiaalisen median markkinoinnissa tulee miettiä tarkoin tavoitteet ja päämäärät. Miksi viestitään ja mihin tavoitteisiin pyritään? Tavoitteet asetetaan onnistumisen mittaamista varten sekä resurssien seurannan vuoksi. Tärkein tavoite on liiketoiminnallinen, ja lisäksi tavoitteet voivat liittyä esimerkiksi asiakaspalveluun tai markkinoitavaan tuotteeseen. Päämäärä voi olla esimerkiksi liikevoiton tai alan asiantuntijuuden kasvattaminen, uusien asiakkaiden saaminen tai asiakassuhteiden ylläpito. Tärkeää on valita tavoitteet ja päämäärät, joilla on merkitystä ja että niitä voi mitata numeerisesti. (Isohookana 2007, 99-101; Dodson 2016, 196, 348; LePage 2016.)

Hyvät tavoitteet ovat viisaita (SMART):

  • tarkkoja (Specific, mitä halutaan saavuttaa),
  • mitattavia (Measureable, miten tavoitteiden saavuttaminen arvioidaan),
  • saavutettavissa olevia (Attainable, tavoitteiden suhteuttaminen resursseihin),
  • oleellisia (Relevant, miten tavoitteet ja päämäärät kohtaavat) ja
  • aikaan sidottuja (Time-bound, mihin mennessä tavoitteeseen pitää päästä).

Esimerkkejä hyvistä tavoitteista ovat esimerkiksi liidien syntyminen, brändin rakennus, tietoisuuden lisääminen tai sivulatausten määrä. Ilman mittaamista ja analytiikkaa ei sosiaalisen median käytössä yrityksen markkinointityökaluna ole järkeä. Tärkeää on jatkuvasti kysyä mitä mitataan, mikä toimii, mikä ei, miksi ja mitä asialle tehdään jatkossa. (Dodson 2016, 278-288, 348.)

Jokaiselle aiemmin asetetulle tavoitteelle suunnitellaan mittari, eli KPI (Key Performance Indicator), jolla tarkoitetaan numeerisia ja mitattavissa olevia asioita. KPI:t luodaan, jotta tuloksia voidaan vertailla ja selvittää esimerkiksi miksi joku julkaisu ei toiminut toivotulla tavalla ja mitä pitää muuttaa. Tarkkaan mietityt tavoitteet, mittarit ja analysointi tehdään, jotta yrityksen ROI (Return on Investment, sijoitetun pääoman tuottoprosentti) kasvaisi ja että toimenpiteet olisivat taloudellisesti perusteltuja. (Dodson 2016, 242, 325; Van Looy 2016, 49, 53.)

Haastattelututkimus sosiaalisen median markkinoinnin haasteista

Opinnäytetyön yhteydessä toteutettiin teemahaastattelututkimus, jonka tarkoituksena oli kartoittaa, missä sosiaalisen median strategisen markkinoinnin osa-alueissa yrittäjät tarvitsevat neuvoja ja ohjeita. Haastateltavia mikroyrityksiä oli yhdeksän, ja yrittäjät olivat eri ikäisiä ja eri toimialoilta.

Haastateltavissa yrityksissä sosiaalisen median markkinointistrategiaa ei oltu mietitty juurikaan syvällisemmin, vaan oli toimittu spontaanisti tunteen ja tilanteen mukaan. Yritykset olivat kuitenkin jollain asteella noudattaneet markkinointistrategiaa tietämättään jokaisella osa-alueella ja tiesivät sosiaalisen median markkinoinnin strategiasta paljon enemmän, kuin antoivat ymmärtää tai itse ymmärsivät tietävänsä. Suurin osa haastatelluista ei ollut ymmärtänyt sosiaalisen median olevan kaksisuuntainen keskustelualusta vaan ajattelivat sitä lehtimainonnan kaltaisena yksisuuntaisena markkinointikanavana. Yritysten olisi myös tärkeää ymmärtää, että sosiaalista mediaa käytetään vapaa-aikana rentoutuen ja tuntien.

Suurimmalla osalla sosiaalisen median tavoitteet ja päämäärät eivät olleet selkeästi tiedossa, mutta jotakin yritykset tavoittelivat some-markkinoinnilla tietämättään. Vastauksista heijastuu, että kaikki yrittävät lisätä yrityksensä myyntiä eri keinoin. Jotkut palvelivat asiakkaitaan sosiaalisessa mediassa, jotkut käyttivät sitä uusasiakashankintaan, tietoisuuden levittämiseen, näkyvyyden saamiseen tai tuotteiden raakaan mainontaan. Tavoitteita voisi mitata numeerisesti seurannan ja analysoinnin helpottamiseksi, mutta vain yksi haastateltu oli asettanut selkeät mittarit. Silti niiden seuranta ja analysointi olivat vajavaisia ajanpuutteen ja osaamisen vuoksi. Mittaaminen ja tulosten arviointi ovat perusta uusille sosiaalisen median toimille ja vaihe on tärkeä, jottei poljeta paikallaan ja opitaan erilaisten julkaisujen toimivuudesta. Haastatellut yritykset olivat kuitenkin jollain tasolla tehneet tulosten analysointia, sillä yrittäjät osasivat kertoa, mikä heidän markkinoinnissaan oli toiminut.

Yhteenveto

Sosiaalinen media elää, kehittyy ja muuttuu jatkuvasti. Muuttuminen mukana on välttämätöntä, ja usein se tapahtuu luonnostaan aktiivisen osallistumisen kautta. Valittavia some-kanavia on monia ja oman kanavan löytäminen voi tuottaa vaikeuksia, jos strategiaa tai sen jotakin osa-aluetta ei osata tai ymmärretä. Yhtä ja oikeaa tapaa markkinoida sosiaalisessa mediassa ei ole, sillä yritykset, tuotteet ja kohderyhmät ovat erilaisia. Mikroyrityksille tärkeää on hahmottaa omat käytettävissä olevat resurssit ja ottaa sosiaalisen median markkinointi haltuun kanava kerrallaan hyvällä, sitouttavalla, informatiivisella ja ammattimaisella sisällöllä tavoitteista riippumatta.

Lähteet

Dodson, I. 2016. The art of digital marketing. Hoboken: Wiley.

Isohookana, H. 2007. Yrityksen markkinointiviestintä. Helsinki: Talentum.

Koskelo, T. 2017. Mikä on konversio? : Suomen digimarkkinointi. [Viitattu 8.5.2017]. Saatavissa: https://www.digimarkkinointi.fi/blogi/mika-konversio.

Kronberg, A. 2017. Mikroyritysten sosiaalisen median käyttö markkinoinnissa : sosiaalinen media strategisena työkaluna. [Verkkodokumentti]. Opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden koulutusohjelma. [Viitattu 5.6.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017060813033.

LePage, E. 2016. How To Create A Social Media Marketing Plan In 6 Steps. [Viitattu 12.5.2017]. Saatavissa: https://blog.hootsuite.com/how-to-create-a-social-media-marketing-plan/.

Lipiäinen, H. 2014. Digitization of the communication and its implications for marketing. [Verkkodokumentti]. Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto, kauppakorkeakoulu. [Viitattu 8.5.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-5930-2.

Ruokonen, M. 2016. Biteistä bisnestä! Jyväskylä: Docendo.

Martin, E. J. 2017. The State of Digital Marketing. EContent Jan/Feb/2017, 16-18.

Van Looy, A. 2016. Social media management: technologies and strategies for creating business value. Cham: Springer.

Kirjoittajat

Anna Kronberg (s. 1992) on lahtelainen restonomi-tradenomi, joka on opinnoissaan Laurea- ja Lahden ammattikorkeakoulussa keskittynyt erityisesti digitaaliseen markkinointiin, sosiaaliseen mediaan ja asiakassuhteiden johtamiseen. Kronbergilla on työtaustaa ravintola-alalta ja vahva ymmärrys asiakaspalvelusta. Tällä hetkellä Kronberg työskentelee Lahden ammattikorkeakoulussa TKI-toimintojen parissa projektikoordinaattorina. https://www.linkedin.com/in/annakronberg/.

Joanna Vihtonen toimii LAMK:n liiketalouden ja matkailun alalla viestinnän lehtorina.

Julkaistu 19.6.2017

Artikkelikuva: http://www.bigoakinc.com/big-oak-photos/. (CC BY-SA)